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2014企业法律顾问《企业管理知识》笔记第二章第四节

Answer 1

第二章 企业与现代企业制度

　　第四节 企业组织结构

　　一、企业组织结构的含义

　　企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成，各部分之间存在着怎样的关联，各部分在整个组织中的数量比例关系。

　　(一)集权与分权

　　在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中;在分权的组织中，决策权则在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。

　　集权倾向产生的原因;

　　第一，组织的历史。

　　第二，领导的个性。

　　第三，政策的统一与行政的效率。

　　过分集权的弊端：

　　第一，降低决策的质量。

　　第二，降低组织的适应能力。

　　第三，降低组织成员的工作热情。

　　分权及其途径。

　　一个组织的分权程度，关键在于决策或命令权是保留还是下放。如果一个组织内，更多、更重要的决定可由较低管理层次做出，而较高管理层次有更多的职能运行会受较低管理层次决策的影响，这就意味着该组织采取较为分权的管理方式。

　　分权可以通过两种途径来进行：第一，改变组织设计中的权力分配(即制度分权);第二，主管人员在工作中授权。

　　(二)直线与参谋

　　1.直线关系与参谋关系

　　直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

　　从机构形态看，把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。

　　2.直线与参谋的矛盾

　　设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅可以保证直线的统一指挥，而且能够适应管理复杂活动对于多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一。

　　总之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”;另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的专长，取长补短。

　　二、企业组织结构的设计

　　(一)影响企业组织结构设计的主要因素

　　企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

　　1.战略

　　在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。

　　2.外部环境

　　外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，即职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织结构总体特征层次。

　　3.技术

　　组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。

　　4.企业规模与企业所处的发展阶段

　　(二)企业组织结构设计的基本工作

　　设计组织结构是执行组织职能的基础。组织设计的根本任务是提供企业组织结构系统图和编制职务说明书。

　　企业组织结构设计需要做好以下三个步骤的工作：

　　(1)职务设计与分析。

　　(2)部门划分。

　　(3)结构形成。

　　(三)企业组织结构设计的基本原则

　　(1)任务目标原则。

　　(2)专业分工。

　　(3)管理幅度。

　　(4)管理层次。

　　(5)权责对等。

　　(6)才职相称。

　　(7)命令统一。

　　(8)精干高效。

　　(9)适应性。

　　(10)效果和效率。

　　(四)企业组织结构中的管理幅度与管理层次

　　一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

　　影响管理幅度大小的主要因素有：

　　(1)工作能力。

　　(2)主管所处的管理层次。越接近组织的高层次，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

　　(3)下属工作的相似性。

　　(4)计划的完善程度。

　　(5)助手的配备情况。

　　(6)信息手段的先进性。

　　(7)工作地点的相近性。

　　(8)环境的稳定性。
　　三、企业组织机构的形式

　　(一)直线制

　　直线制形态的特征是：

　　(1)各级领导人执行全部管理职能(不设职能机构)。

　　(2)自上而下执行单一命令原则。

　　(3)主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务。

　　(4)机构简单，权责分明，联系简捷。

　　(5)管理费用低。

　　(6)适用于人数较少、规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业。

　　(7)在企业规模扩大、产品多、业务杂、技术要求高的情况下，个人的知识、能力有限，势必影响到企业的进一步发展。

　　(二)职能制

　　职能制形态的特征是：

　　(1)为高层领导设置职能部门。

　　(2)管理职能不集中于企业主要领导人，而是由各职能部门去承担。

　　(3)适应规模庞大、生产技术复杂、管理分工比较细的企业。

　　(4)由于规模庞大，企业领导人受经验、知识、能力、精力等限制不能自上而下地对生产经营活动进行有效的管理、指挥，所以，企业的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不周而造成过多的损失。

　　(5)每个职能部门都可以领导、指挥企业基层作业活动，造成多头领导，往往使基层作业部门无所适从，容易扰乱生产秩序。

　　职能制实行的条件是企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。

　　(三)直线一职能制

　　直线一职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：

　　(1)命令、指挥集中在企业层。

　　(2)为各级领导设置职能部门或职能人员，以此作为主要领导人的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用。

　　(四)矩阵管理制

　　矩阵管理制形态适应于生产经营复杂多变的企业，其由纵横两套管理系统组成：一套是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合工作。各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按销售、生产、技术等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特征是：

　　(1)工作人员属于两个领导部门的，其从属具有多重性。

　　(2)矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员。

　　(3)具有较大的适应性、灵活性。

　　(五)事业部制

　　事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部或分公司。事业部或分公司自主经营，独立核算。其特征是： ’

　　(1)决策权并不完全集中于公司管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一(管理、独立核算。

　　(2)公司管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究。

　　(3)公司的适应性强。

　　(4)适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上、生产上可以相互独立进行的企业。

　　(5)管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

　　(六)多维立体制

　　多维立体制形态，是直线一职能制、矩阵管理制、事业部制和地区、时间结合一体的复合机构形态。其特征是：在上述各种形态结合的基础上，与地区、时间等方面取得协调，适用于跨国的巨型企业。

　　这种组织结构包括三类管理机构：

　　(1)按产品划分的事业部，是产品利润中心。

　　(2)按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。

　　(3)按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

　　企业一般可供选择的组织结构形态主要有以上六种。当然还有一些其他形态，如委员会制、参谋制等。

　四、非正式组织

　　(一)非正式组织的产生

　　非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。

　　(二)非正式组织的特点

　　企业里的非正式组织与正式组织的区别主要表现在：

　　(1)非正式组织没有一个确定的正式目标。

　　(2)非正式组织的活动是人们由于兴趣、爱好相投，或者由于共同的习惯而形成自发的、不自觉的活动。

　　(3)非正式组织不存在稳定的活动形式，其行为属于特定环境中产生的适应性行为。

　　(4)非正式组织的成员是变动的。

　　(5)非正式组织的群体之间及其群体成员之间，都没有正常的稳定的隶属关系，因而无法用组织结构图来表示。

　　(三)非正式组织的影响

　　1.非正式组织的积极作用

　　(1)弥补正式组织的不足。

　　(2)协作正式组织管理工作的开展。

　　(3)加强正式组织员工之间的沟通。

　　(4)促使正式组织管理人员公平合理地解决问题。

　　2.非正式组织的消极作用

　　(1)抵制组织变革。

　　(2)容易产生目标冲突。

　　(3)阻碍先进。

　　(4)滋生传播谣言或操纵别人。

　　(四)积极发挥非正式组织的作用

　　关键是做到两点：一是要认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的存在提供条件，并努力使之与正式组织吻合;二是通过企业文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织向主流方向发展。