Question

6 sigma管理咨询方法论在企业如何作为一个管理系统呢?

Answer 1

　　6sigma和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。当杰克?韦尔奇在通用电气公司引入6sigma方法时，他告诉高层主管，他们40%的年终奖金将根据他们在实施6sigma方面的投入和业绩而定。

　　这样就使得管理人员把注意力集中在本部门的6sigma活动上。通用电气公司的培训得到极大的推进，培训出数以千计的团队。与此同时，全公司的管理人员参加几天有时甚至几周的6sigma培训。

　　但仅仅培训还不是一个管理系统。一个管理系统包括对结果责任以及为确保结果而不断进行的评审。借助责任和常规的评审，管理者可以开始用6sigma作为领导他们业务的指南。

　　酒店服务业中率先引入了6sigma方法，其后要求所有级别的管理者对以下测量负责:

　　①顾客满意；

　　②关键过程业绩；

　　③业务运行情况的综合记分卡制；

　　④损益情况；

　　⑤员工态度。

　　这些测量值为酒店和各个领域内的业绩改进提供反馈。在定期的会议上，管理者评审他们酒店内部的主要测量值并为那些下降的测量值选择新的6sigma项目。比如，如果顾客投诉上升，酒店的管理层将指定一个6sigma团队去发现问题和采取纠正措施。此外，一个酒店找到的好的解决方法会得到充分的交流，被其他的酒店视为好的实践而被采用。这种网络的效果使6sigma成为一种途径:回应关键业务要求，把预防的、以顾客为中心的管理方法根植到日常活动中。

　　虽然是一个管理系统，但6sigma并不属于高级领导(虽然他们的职责很重要)，也并非由中层管理者所推动(虽然他们的参与很关键)。6sigma所带来的观念、解决方案、过程发现和改进都发生在组织的第一线。执行6sigma的公司正在努力将更多的职责放入直接和顾客接触的员工的手中。

　　简而言之，6sigma是一个把强有力的领导和基层的活力与参与结合起来的系统。此外，6sigma的好处不仅仅体现在财务上，6sigma公司中各个级别的员工都会发现，更好的理解顾客、更清楚的过程、更有意义的测量值以及使用有力的改进工具，使他们的工作更有效、更少出现混乱并常常有更多回报。