求科普“互联网+”的知识，写论文要用
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首先，你需要知道的是——“互联网+”和“互联网思维”虽然都很火，但内在调性是完全不同的。互联网思维是小米360等公司为首吹出来的概念，而互联网+是政府概念。然后，有的人需要知道的是——要转载请注明知乎和创新工场，否则有市场部门找上门。
先说个题外话。大家都知道各国家的监管模式有两种，一种是我们这种高度集权；另一种是市场自由，比如美国。市场自由的国家里，你不会看到什么高科技的产业政策。但其实美国并不是完全放手，奥巴马三年前就在讲，现在还在执行而且非常的成功，就是制造回流，美国的制造业现在拼命的回流。至于我们国家的政策，四个字，“顶层设计”，也就是自上而下，具备整体关联性和实际可操作性，循序渐进的政策。顶层设计和愿景是不一样的，愿景是个很空泛的词，譬如说硅谷的黄金十年，很空泛，但是顶层设计把时间表的概念加下来。我们现在完全跳过电子设备制造这一层，大力拥抱“互联网”。那么官方所定义的互联网+是什么？就是把互联网应用到每一个层面，应用到交通、生活、物流、汽车，到最后，无非是走向智能生活、智能城市。
但政府的推动是一回事，实际的效果是另一回事。就像深圳最初并没有被定位为高科技产业的区域，但后来出了腾讯、华为等一大票公司，现在更是硬件创业的大本营，在创新水平上和北京齐平，部分领域甚至超出很多。
落实到微观上，互联网+的概念反而比互联网思维更正确，但缺点是只有方向和口号，与互联网思维概念有策略却缺乏方向相比，截然相反。
我们先从互联网思维说起。很多人认为的互联网思维可能是冲流量、做平台或者生态圈，然后建立商业模式。然后，就想到无数不赚钱的互联网产品，然后说京东烧了好多钱啊，小米刚开始也不怎么赚钱啊，滴滴狂发券啊，支付宝送红包啊……有一个老外发明的笑话是这么说的——俩兄弟开着装满西瓜的一辆卡车来卖，成本五美金的习惯四美金很快卖光。卖完了，数了数钱，亏本了。哥哥对弟弟说：“你看，我就说要开大一点的卡车吧！”
最荒谬的互联网思维认知，莫过于认为无需先思考商业模式，认为它总有一天会自然冒出来。这种态度不但消极被动片面，更忽略了这一可能性的发生前提——公司拥有足够多的钱与时间。Google与Facebook的成功完全是是幸存者偏见。它们能幸存是因为出现在硅谷，出现在互联网爆炸成长期。客观环境让他们拥有充分的资源与未开发的市场，可以烧到找到商业模式为止。至于京东，伴随着多少具尸体恐怕也不用多介绍了。
在市场大资金多的地方，比如硅谷或者北京，“不考虑商业模式”有生存的空间。这就像打德州时，筹码多的玩家应该多承担风险，可以一直跟，因为也许最后一张牌就反转胜局。但如果你不是VC而是创业者，或是你在风投不发达的城市，那当然必须算准牌。Uber和Airbnb诞生时并没有Google、Facebook当年那么广阔的未开发市场，所以第一天开始就提出了精准的商业模式。
即便一开始提出了商业模式也不一定就能走到最后，有很多最后都被证明是假象。拿大家都熟悉的团购为例，其商业模式，简单说来就是利用网络上容易团购冲量的特性，让一些厂商愿意降价出售商品与服务。团购网站是媒介，对厂商“以量制价”、对消费者“以价制量”，玩两手策略；这个策略要成功，最大的要素就在于厂商跟消费者必须能持续从中得到利润（厂商）与满意度（消费者）。
先从厂商的角度谈起，对他们而言自然最希望全卖光，不要产生存货。对于餐饮美容的这种一线服务业的从业者而言，团购是一种确实可以降低人员闲置的方式。比较极端的例子是飞机，反正飞机飞一趟的成本都是固定的，所以不要有闲置的空位最好，电影也是如此（飞机的团购其实一直都有：旅行社）。对这些业者而言，这种极端冲量的做法要能将利益最大化必须满足以下假设：1.成本不会提高（即产能本身充裕）；2.商品/服务品质不会降低；3.不会排挤到原本的客户。对于卖商品的业者而言这三个条件相对容易达成，但是对于服务业而言，这三个条件要同时成立就不容易了。
假设有家餐厅不赚不赔，但老板预估还有25%的产能没有填满。团购公司的人员可能会这样说服业者：如果能把剩下的25%都利用上，即使价钱只有半价，那也还是比现在多赚钱！于是这位业主可能就会接受团购的条件，在利润微薄的情况下硬是把产能补满。不幸的是，客户虽然来了，但也造成了更多麻烦。首先是客人并不如预期能平均将每天的产能补满。平常还是很空闲，然后在团购券到期日之前就突然疯狂似地涌来兑换，这根本没有达到原本最初的目的。接着，网络上开始出现恶评，最主要的理由是服务品质不良。至于为什么会搞到服务品质不良，主要原因可能是因为业主一开始就过度高估所能提供服务的极限，另一方面也跟客户来店的时间不均匀有关。最后业者会发现，跟团购合作过几次之后，生意也越来越萧条，反而比之前还要更不赚钱，利润更加下降。
当然，团购网站和各客户们一定都想过这些事情，因此他们会尽可能要大家订位，在位置订满的时候就会要客户换个时间。然而，客户倾向在截止日前消费，如果在这一、两周内无法消化掉期限通常是三、四个月的订单，又会产生兑换券是否能延迟期限的麻烦问题。那么如果在订团购券的时候就限定使用日期呢？这样又会大幅降低消费者购买的意愿，而且还会造成热门日期或者周末是否应该差别订价的问题。总之，想引导或者限制消费者上门消费的时间是接近不可能的任务，这也是业者是否愿意持续跟团购合作的关键。因此，应该只有少数厂商能从中获利，并愿意跟团购合作。
但理论上多样性也不是消费者愿意在团购消费的主因，那为什么长久而言客户会变少呢？这要从消费者的想法说起。品质下降这问题就不用说了，最大的问题是消费者心理的改变。定价是营销中的关键之一，价格是否适切，基本上就决定了消费者会不会买单。理论上，价格是由供给跟需求决定的结果，但是仍有许多例外，例如精品市场或者特殊利基市场。就像我们都知道矿泉水其实根本都不是矿泉水同时成本极低，但一瓶水就要卖十几块大家还是买单，重要的原因在于，大家已经习惯了这个价格，同时消费者并非拿矿泉水的价格跟家里的自来水相比，而是跟可乐或咖啡等其他饮料相比。这里有两个重点，第一个是习惯，第二个是比较，这两者背后的心理机制就是价格的锚定效应。也就是说，原本团购的低价会让客户觉得性价比很高，因此非常开心地购买；但当客户已经习惯了团购的价格之后，这些商品/服务在客户的价值感就会降到这个价格。因此，当团购网站上的同质性商品越来越多的时候，顾客通过比较这些同质商品，并重新习惯这些商品惊人的低价；当惊喜不再惊喜，客户对商品/服务的价格重新锚定后，便不容易冲动消费。因此，当消费者无法持续从消费团购的低价商品/服务中得到更高的满意度的时候，这个两手策略的商业模式注定会因为消费者需求下降开始迈向衰退。
所以说团购的根本问题在于没有可行的商业模式，即使低价对消费者而言有其价值，但这些低价终究不可能天长地久维持，因为没有够多的消费者买帐，而愿意加入团购的合作者最后也注定剩下一些竞争力本身就烂的厂商。这些厂商愿意提供的商品/服务的实际价值将逐渐降低到与打折后的价格相衬──不管是不是一开始就故意拉高订价。非理性不会天长地久，消费者失去激情之后，市场自然回归到原本的机制。简单的说，团购不过是对消费者与厂商各打了一针兴奋剂，自己再从双方的非理性预期中赚取利润。于是，这种站不住脚的商业模式，虽然有着海量资金来推动，但依然没有成为所谓“互联网思维”的成功案例。
在百度百科词条当中，你可以看到“互联网思维”的出处：李彦宏对一群传统企业老板演讲时，说：“我们这些企业家今后要有互联网思维。可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要逐渐向互联网的方式去想问题。”这时的“互联网思维”只是一种唯心主义的、概念上的口号宣示，还很模糊。而互联网思维真正出现具体定义，始于周鸿祎在各种场合广泛的宣扬，这些演讲还汇集成了一本内容反复重复的书叫《周鸿祎的互联网方法论》。周鸿祎认为的互联网思维有四点：
一、用户至上。在互联网经济中，只要用你的产品或服务就是上帝！很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。
二、体验为王。只有把东西做到极致，超出预期才叫体验。比如有人递过一个矿泉水瓶，我一喝原来是 50 度的茅台。这就超出我的体验。
三、免费：硬件也正在步入免费的时代。硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。电视、盒子、手表等互联网硬件虽然不挣钱，通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱。
四、颠覆式创新：你要把东西做得便宜，甚至免费；把东西做得特简单，就能打动人心，超出预期的体验上的呼应，就能赢得用户，就为你的成功打下了坚实的基础。（这个定义与哈佛教授Clayton Christensen提出的“颠覆式创新”并非同一个概念）
仔细看，第二条“体验为王”适用任何企业，并不是互联网特征，而是任何企业都该做到的，而第四条与第二、三条有所重复，所以真正算是互联网独有思维的，恐怕是是第一、第三条。而这两点的重点就是免费（或者倒贴钱），然后依靠增值服务。四条串起来，意思是当你找到了使用者需求（比如说喝酒），就应该打造超乎预期的体验（茅台），然后最好茅台免费，用不同的增值服务（高级酒瓶）赚钱。这个理论本身没有问题，问题在于它有特定前提，不适用所有状况。
从上述理论，首先会推导出一个吊诡的现象：假设我免费提供A服务，以增值服务B赚钱。那下一个竞争者何不免费提供A+B服务，并以增值服务C赚钱？这样循环下去，需要开多大的卡车才能最终赚钱呢？本质来了——赔钱推出A服务的前提是A市场必须可以垄断。例如有网络效应（Facebook）、有技术优（Google）、有品牌（小米）或是有规模经济，才能阻止竞争。当市场可以垄断，抢占市场就是第一优先。可垄断的生意才有冲量、冲人气、“赔钱赚吆喝”的合理性，此时冲刺成长有道理。大部分实体商品都很难遵循这个模式，因为单位成本高。小牛电动车一台三千多，已经很便宜了，但放在整个机车市场是沧海一粟，建不起垄断的壕沟，很难从其他来源弥补亏损。周鸿祎也只敢建议电视“不挣钱”，没有说要它免费。小米手机走预付团购模式，可以压低供应价，可是它最大营收还是来自卖手机。
虽然免费是用户的需求，满足需求也是任何企业都要做到的事情，但不一定要只靠免费来满足需求。但最适合免费的，是当免费有助于提升产品或服务的体验，包括提升功能上的体验或者其他诱因。比如说Google要免费才能吸引到最多用户，这些用户搜索的资料会进一步提升Google的搜寻结果，因此免费在技术上就能提升Google的服务。Facebook免费才能吸引最多用户注册，而越多人注册，Facebook 的社交价值更高，因此免费有助于产生最好的体验。相反，奢侈品显然不适用这个前提，因为高价本身就是一种价值。免费的LV你要吗？B2B的服务不适合免费，因为企业反而会怀疑免费的产品。企业协作服务工具Slack是全球商用领域顶尖的创业公司之一，但它也不是免费，实际上付费的还是企业。Slack不让广告商出钱，一来是因为企业不希望信息落入广告商手中；二来是一旦Slack收了广告商的钱，其产品必然向服务广告商倾斜。
在我们这个工业革命尚未完成的国家，任何新概念都看上去亮闪闪。如果你对一个煎饼摊主说，“你要有互联网思维”，或者“互联网+时代到了”，他大概会觉得都很有道理，而且似乎说得是一件事，因为太抽象了。他心中的互联网思维或者互联网+，可能是指推出送餐的App之类的。但如果你说：“你要有互联网思维，煎饼免费，最后总有赚钱办法。”他大概会说：“你是觉得我煎饼摊不够大吧？”这种狭义的互联网思维，是可笑的。
吊诡的是：在硅谷这个互联网发源地，却从未听人说起“互联网思维”这个概念。因为互联网思维的真相，只是市场思维而已，也就是先由市场找出需求，再回头考虑商业模式以及生产成本的思维。传统制造业，客户是面向国外，因此是由外国公司来承担面对市场的责任。传统行业在竞争订单时，其实是在竞争成本、工期、优品率等，已经习惯了先思考成本，才考虑定价，最多是发展出自主品牌之后考虑营销。所以，李彦宏首次提出互联网思维的时刻，正是在对一群传统企业的老板演讲。
因此互联网思维是一种对传统制造业思维的反省，在我们制造业转型的阶段中被高高挂起，这就像精益创业是对世纪初互联网泡沫的反省。但是在欧美国家，由市场出发的思维根深蒂固，其最有价值的产业早已不是制造业。所以对他们而言，所谓的互联网思维毫无革命性，这就像拍复联2，绝对不会去考虑制作成本，而只会去考虑它的市场，不论是电影院、植入广告、DVD、电视台重播、周边、游戏等，商业模式包含了线上线下、免费收费各种维度，这就是先思考市场需求，再设计产品与商业模式的思维。
而互联网+，同样并不能适用于所有的产业，所有的环节，对某些行业来说，可能只能改造其业务流程中的某些环节，甚至不一定能给传统企业带来更多的利润。部分消费类企业可以通过业务流程改造、线上体验模式创新、线下资源整合，而传统的制造业可能更多还智能对市场手段、销售渠道进行互联网改造。大家都能设想到未来互联网会逐渐渗入生活，以至于“互联网”这个概念会消失不见，但这是“未来”，不是立刻就发生的当下。
真正运用互联网精神于传统行业当中，就不要老想着在短时间内找到成功特效药，不是一个好的APP就可以拯救一家公司，也不是一种成功的商业模式就可以横扫市场。最后成功的人或团队，并不是因为他们找到某个致胜的成功关键，也不是因为他们就突然找个某个赚钱的模式，而是累积多年来，不断尝试修正错误，然后将组织和做事方法调整成精华，不断累积、精益求精，最后才累积惊人实力。接轨互联网，最大的改变是要调整自己，适应这个激烈竞争的环境，并且变化的速度超过竞争的速度。
眼下，因为互联网+风口带来的投机行为，远比实际带来的革命或创新多，因为很多创业公司可能会有现金流产生，这给虚高的估值带来一些基础。但如果说这完全是泡沫也不客观，记着文初所说的——“顶层设计”，屡试不爽，不管效果大小，总是会有效果。
那么对于普通创业者，要注意什么呢？首先看市场是否对？要不断思考：
• 在自己的垂直市场，天花板有多高？
• 周边的市场是什么？有没有比我现在的竞争对手更恐怖的其他竞争对手？
• 我的垂直市场的边界有多结实，我可以在这里打多久？
如果说大家都在抢头筹，打法都差不多，最好的办法就是快一些、早融一些钱。但是如果和别人差了一轮的融资轮次，打法和别人也没有本质差别的话，得去思考，有什么别的打法让我反超，或者选择换一个子战场。
而如果市场选对了，要换打法，要怎么做？
• 看看更先进更发达的国家在做什么？打法是什么？
• 关注增长更快的对手打法，了解先锋用户。
• 观察平行的子市场，国内国外，一线二线。
如果经过尝试能够确定垂直市场的经营态势并不好，继续打下去没有意义，未来的增长也存在巨大问题，那么果断换市场。如果换了还不行，重启，重新考虑大方向，只要有钱、有执行力的团队，留给互联网改造的机会还有大把。
结语：虽然我的文字缓和如水，仿佛充满自信，但其实并非为了展现自我，而是一种自我理解的过程。投资经理是什么呢？以工作的角度来看，投资经理就是看行业、找资料、拜访公司、评估价值、寻找团队、帮助成长的人。但我认为投资人还应该是能理性温厚面对各种声音，在做出综合性的判断之后，仍不忘记保持开放的心胸、随时准备认错的人。
先说个题外话。大家都知道各国家的监管模式有两种，一种是我们这种高度集权；另一种是市场自由，比如美国。市场自由的国家里，你不会看到什么高科技的产业政策。但其实美国并不是完全放手，奥巴马三年前就在讲，现在还在执行而且非常的成功，就是制造回流，美国的制造业现在拼命的回流。至于我们国家的政策，四个字，“顶层设计”，也就是自上而下，具备整体关联性和实际可操作性，循序渐进的政策。顶层设计和愿景是不一样的，愿景是个很空泛的词，譬如说硅谷的黄金十年，很空泛，但是顶层设计把时间表的概念加下来。我们现在完全跳过电子设备制造这一层，大力拥抱“互联网”。那么官方所定义的互联网+是什么？就是把互联网应用到每一个层面，应用到交通、生活、物流、汽车，到最后，无非是走向智能生活、智能城市。
但政府的推动是一回事，实际的效果是另一回事。就像深圳最初并没有被定位为高科技产业的区域，但后来出了腾讯、华为等一大票公司，现在更是硬件创业的大本营，在创新水平上和北京齐平，部分领域甚至超出很多。
落实到微观上，互联网+的概念反而比互联网思维更正确，但缺点是只有方向和口号，与互联网思维概念有策略却缺乏方向相比，截然相反。
我们先从互联网思维说起。很多人认为的互联网思维可能是冲流量、做平台或者生态圈，然后建立商业模式。然后，就想到无数不赚钱的互联网产品，然后说京东烧了好多钱啊，小米刚开始也不怎么赚钱啊，滴滴狂发券啊，支付宝送红包啊……有一个老外发明的笑话是这么说的——俩兄弟开着装满西瓜的一辆卡车来卖，成本五美金的习惯四美金很快卖光。卖完了，数了数钱，亏本了。哥哥对弟弟说：“你看，我就说要开大一点的卡车吧！”
最荒谬的互联网思维认知，莫过于认为无需先思考商业模式，认为它总有一天会自然冒出来。这种态度不但消极被动片面，更忽略了这一可能性的发生前提——公司拥有足够多的钱与时间。Google与Facebook的成功完全是是幸存者偏见。它们能幸存是因为出现在硅谷，出现在互联网爆炸成长期。客观环境让他们拥有充分的资源与未开发的市场，可以烧到找到商业模式为止。至于京东，伴随着多少具尸体恐怕也不用多介绍了。
在市场大资金多的地方，比如硅谷或者北京，“不考虑商业模式”有生存的空间。这就像打德州时，筹码多的玩家应该多承担风险，可以一直跟，因为也许最后一张牌就反转胜局。但如果你不是VC而是创业者，或是你在风投不发达的城市，那当然必须算准牌。Uber和Airbnb诞生时并没有Google、Facebook当年那么广阔的未开发市场，所以第一天开始就提出了精准的商业模式。
即便一开始提出了商业模式也不一定就能走到最后，有很多最后都被证明是假象。拿大家都熟悉的团购为例，其商业模式，简单说来就是利用网络上容易团购冲量的特性，让一些厂商愿意降价出售商品与服务。团购网站是媒介，对厂商“以量制价”、对消费者“以价制量”，玩两手策略；这个策略要成功，最大的要素就在于厂商跟消费者必须能持续从中得到利润（厂商）与满意度（消费者）。
先从厂商的角度谈起，对他们而言自然最希望全卖光，不要产生存货。对于餐饮美容的这种一线服务业的从业者而言，团购是一种确实可以降低人员闲置的方式。比较极端的例子是飞机，反正飞机飞一趟的成本都是固定的，所以不要有闲置的空位最好，电影也是如此（飞机的团购其实一直都有：旅行社）。对这些业者而言，这种极端冲量的做法要能将利益最大化必须满足以下假设：1.成本不会提高（即产能本身充裕）；2.商品/服务品质不会降低；3.不会排挤到原本的客户。对于卖商品的业者而言这三个条件相对容易达成，但是对于服务业而言，这三个条件要同时成立就不容易了。
假设有家餐厅不赚不赔，但老板预估还有25%的产能没有填满。团购公司的人员可能会这样说服业者：如果能把剩下的25%都利用上，即使价钱只有半价，那也还是比现在多赚钱！于是这位业主可能就会接受团购的条件，在利润微薄的情况下硬是把产能补满。不幸的是，客户虽然来了，但也造成了更多麻烦。首先是客人并不如预期能平均将每天的产能补满。平常还是很空闲，然后在团购券到期日之前就突然疯狂似地涌来兑换，这根本没有达到原本最初的目的。接着，网络上开始出现恶评，最主要的理由是服务品质不良。至于为什么会搞到服务品质不良，主要原因可能是因为业主一开始就过度高估所能提供服务的极限，另一方面也跟客户来店的时间不均匀有关。最后业者会发现，跟团购合作过几次之后，生意也越来越萧条，反而比之前还要更不赚钱，利润更加下降。
当然，团购网站和各客户们一定都想过这些事情，因此他们会尽可能要大家订位，在位置订满的时候就会要客户换个时间。然而，客户倾向在截止日前消费，如果在这一、两周内无法消化掉期限通常是三、四个月的订单，又会产生兑换券是否能延迟期限的麻烦问题。那么如果在订团购券的时候就限定使用日期呢？这样又会大幅降低消费者购买的意愿，而且还会造成热门日期或者周末是否应该差别订价的问题。总之，想引导或者限制消费者上门消费的时间是接近不可能的任务，这也是业者是否愿意持续跟团购合作的关键。因此，应该只有少数厂商能从中获利，并愿意跟团购合作。
但理论上多样性也不是消费者愿意在团购消费的主因，那为什么长久而言客户会变少呢？这要从消费者的想法说起。品质下降这问题就不用说了，最大的问题是消费者心理的改变。定价是营销中的关键之一，价格是否适切，基本上就决定了消费者会不会买单。理论上，价格是由供给跟需求决定的结果，但是仍有许多例外，例如精品市场或者特殊利基市场。就像我们都知道矿泉水其实根本都不是矿泉水同时成本极低，但一瓶水就要卖十几块大家还是买单，重要的原因在于，大家已经习惯了这个价格，同时消费者并非拿矿泉水的价格跟家里的自来水相比，而是跟可乐或咖啡等其他饮料相比。这里有两个重点，第一个是习惯，第二个是比较，这两者背后的心理机制就是价格的锚定效应。也就是说，原本团购的低价会让客户觉得性价比很高，因此非常开心地购买；但当客户已经习惯了团购的价格之后，这些商品/服务在客户的价值感就会降到这个价格。因此，当团购网站上的同质性商品越来越多的时候，顾客通过比较这些同质商品，并重新习惯这些商品惊人的低价；当惊喜不再惊喜，客户对商品/服务的价格重新锚定后，便不容易冲动消费。因此，当消费者无法持续从消费团购的低价商品/服务中得到更高的满意度的时候，这个两手策略的商业模式注定会因为消费者需求下降开始迈向衰退。
所以说团购的根本问题在于没有可行的商业模式，即使低价对消费者而言有其价值，但这些低价终究不可能天长地久维持，因为没有够多的消费者买帐，而愿意加入团购的合作者最后也注定剩下一些竞争力本身就烂的厂商。这些厂商愿意提供的商品/服务的实际价值将逐渐降低到与打折后的价格相衬──不管是不是一开始就故意拉高订价。非理性不会天长地久，消费者失去激情之后，市场自然回归到原本的机制。简单的说，团购不过是对消费者与厂商各打了一针兴奋剂，自己再从双方的非理性预期中赚取利润。于是，这种站不住脚的商业模式，虽然有着海量资金来推动，但依然没有成为所谓“互联网思维”的成功案例。
在百度百科词条当中，你可以看到“互联网思维”的出处：李彦宏对一群传统企业老板演讲时，说：“我们这些企业家今后要有互联网思维。可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要逐渐向互联网的方式去想问题。”这时的“互联网思维”只是一种唯心主义的、概念上的口号宣示，还很模糊。而互联网思维真正出现具体定义，始于周鸿祎在各种场合广泛的宣扬，这些演讲还汇集成了一本内容反复重复的书叫《周鸿祎的互联网方法论》。周鸿祎认为的互联网思维有四点：
一、用户至上。在互联网经济中，只要用你的产品或服务就是上帝！很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。
二、体验为王。只有把东西做到极致，超出预期才叫体验。比如有人递过一个矿泉水瓶，我一喝原来是 50 度的茅台。这就超出我的体验。
三、免费：硬件也正在步入免费的时代。硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。电视、盒子、手表等互联网硬件虽然不挣钱，通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱。
四、颠覆式创新：你要把东西做得便宜，甚至免费；把东西做得特简单，就能打动人心，超出预期的体验上的呼应，就能赢得用户，就为你的成功打下了坚实的基础。（这个定义与哈佛教授Clayton Christensen提出的“颠覆式创新”并非同一个概念）
仔细看，第二条“体验为王”适用任何企业，并不是互联网特征，而是任何企业都该做到的，而第四条与第二、三条有所重复，所以真正算是互联网独有思维的，恐怕是是第一、第三条。而这两点的重点就是免费（或者倒贴钱），然后依靠增值服务。四条串起来，意思是当你找到了使用者需求（比如说喝酒），就应该打造超乎预期的体验（茅台），然后最好茅台免费，用不同的增值服务（高级酒瓶）赚钱。这个理论本身没有问题，问题在于它有特定前提，不适用所有状况。
从上述理论，首先会推导出一个吊诡的现象：假设我免费提供A服务，以增值服务B赚钱。那下一个竞争者何不免费提供A+B服务，并以增值服务C赚钱？这样循环下去，需要开多大的卡车才能最终赚钱呢？本质来了——赔钱推出A服务的前提是A市场必须可以垄断。例如有网络效应（Facebook）、有技术优（Google）、有品牌（小米）或是有规模经济，才能阻止竞争。当市场可以垄断，抢占市场就是第一优先。可垄断的生意才有冲量、冲人气、“赔钱赚吆喝”的合理性，此时冲刺成长有道理。大部分实体商品都很难遵循这个模式，因为单位成本高。小牛电动车一台三千多，已经很便宜了，但放在整个机车市场是沧海一粟，建不起垄断的壕沟，很难从其他来源弥补亏损。周鸿祎也只敢建议电视“不挣钱”，没有说要它免费。小米手机走预付团购模式，可以压低供应价，可是它最大营收还是来自卖手机。
虽然免费是用户的需求，满足需求也是任何企业都要做到的事情，但不一定要只靠免费来满足需求。但最适合免费的，是当免费有助于提升产品或服务的体验，包括提升功能上的体验或者其他诱因。比如说Google要免费才能吸引到最多用户，这些用户搜索的资料会进一步提升Google的搜寻结果，因此免费在技术上就能提升Google的服务。Facebook免费才能吸引最多用户注册，而越多人注册，Facebook 的社交价值更高，因此免费有助于产生最好的体验。相反，奢侈品显然不适用这个前提，因为高价本身就是一种价值。免费的LV你要吗？B2B的服务不适合免费，因为企业反而会怀疑免费的产品。企业协作服务工具Slack是全球商用领域顶尖的创业公司之一，但它也不是免费，实际上付费的还是企业。Slack不让广告商出钱，一来是因为企业不希望信息落入广告商手中；二来是一旦Slack收了广告商的钱，其产品必然向服务广告商倾斜。
在我们这个工业革命尚未完成的国家，任何新概念都看上去亮闪闪。如果你对一个煎饼摊主说，“你要有互联网思维”，或者“互联网+时代到了”，他大概会觉得都很有道理，而且似乎说得是一件事，因为太抽象了。他心中的互联网思维或者互联网+，可能是指推出送餐的App之类的。但如果你说：“你要有互联网思维，煎饼免费，最后总有赚钱办法。”他大概会说：“你是觉得我煎饼摊不够大吧？”这种狭义的互联网思维，是可笑的。
吊诡的是：在硅谷这个互联网发源地，却从未听人说起“互联网思维”这个概念。因为互联网思维的真相，只是市场思维而已，也就是先由市场找出需求，再回头考虑商业模式以及生产成本的思维。传统制造业，客户是面向国外，因此是由外国公司来承担面对市场的责任。传统行业在竞争订单时，其实是在竞争成本、工期、优品率等，已经习惯了先思考成本，才考虑定价，最多是发展出自主品牌之后考虑营销。所以，李彦宏首次提出互联网思维的时刻，正是在对一群传统企业的老板演讲。
因此互联网思维是一种对传统制造业思维的反省，在我们制造业转型的阶段中被高高挂起，这就像精益创业是对世纪初互联网泡沫的反省。但是在欧美国家，由市场出发的思维根深蒂固，其最有价值的产业早已不是制造业。所以对他们而言，所谓的互联网思维毫无革命性，这就像拍复联2，绝对不会去考虑制作成本，而只会去考虑它的市场，不论是电影院、植入广告、DVD、电视台重播、周边、游戏等，商业模式包含了线上线下、免费收费各种维度，这就是先思考市场需求，再设计产品与商业模式的思维。
而互联网+，同样并不能适用于所有的产业，所有的环节，对某些行业来说，可能只能改造其业务流程中的某些环节，甚至不一定能给传统企业带来更多的利润。部分消费类企业可以通过业务流程改造、线上体验模式创新、线下资源整合，而传统的制造业可能更多还智能对市场手段、销售渠道进行互联网改造。大家都能设想到未来互联网会逐渐渗入生活，以至于“互联网”这个概念会消失不见，但这是“未来”，不是立刻就发生的当下。
真正运用互联网精神于传统行业当中，就不要老想着在短时间内找到成功特效药，不是一个好的APP就可以拯救一家公司，也不是一种成功的商业模式就可以横扫市场。最后成功的人或团队，并不是因为他们找到某个致胜的成功关键，也不是因为他们就突然找个某个赚钱的模式，而是累积多年来，不断尝试修正错误，然后将组织和做事方法调整成精华，不断累积、精益求精，最后才累积惊人实力。接轨互联网，最大的改变是要调整自己，适应这个激烈竞争的环境，并且变化的速度超过竞争的速度。
眼下，因为互联网+风口带来的投机行为，远比实际带来的革命或创新多，因为很多创业公司可能会有现金流产生，这给虚高的估值带来一些基础。但如果说这完全是泡沫也不客观，记着文初所说的——“顶层设计”，屡试不爽，不管效果大小，总是会有效果。
那么对于普通创业者，要注意什么呢？首先看市场是否对？要不断思考：
• 在自己的垂直市场，天花板有多高？
• 周边的市场是什么？有没有比我现在的竞争对手更恐怖的其他竞争对手？
• 我的垂直市场的边界有多结实，我可以在这里打多久？
如果说大家都在抢头筹，打法都差不多，最好的办法就是快一些、早融一些钱。但是如果和别人差了一轮的融资轮次，打法和别人也没有本质差别的话，得去思考，有什么别的打法让我反超，或者选择换一个子战场。
而如果市场选对了，要换打法，要怎么做？
• 看看更先进更发达的国家在做什么？打法是什么？
• 关注增长更快的对手打法，了解先锋用户。
• 观察平行的子市场，国内国外，一线二线。
如果经过尝试能够确定垂直市场的经营态势并不好，继续打下去没有意义，未来的增长也存在巨大问题，那么果断换市场。如果换了还不行，重启，重新考虑大方向，只要有钱、有执行力的团队，留给互联网改造的机会还有大把。
结语：虽然我的文字缓和如水，仿佛充满自信，但其实并非为了展现自我，而是一种自我理解的过程。投资经理是什么呢？以工作的角度来看，投资经理就是看行业、找资料、拜访公司、评估价值、寻找团队、帮助成长的人。但我认为投资人还应该是能理性温厚面对各种声音，在做出综合性的判断之后，仍不忘记保持开放的心胸、随时准备认错的人。
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