台州有多少家企业用金蝶K3系统和ERP系统，我是销售员，我想知道这几个系统在台州销售的前景怎么样，谢谢。
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ERP实施是ERP项目成功的关键，再棒的ERP软件，如果ERP实施工作没有做好，也是无法达到提高管理效率的目的。本贴汇集ERP实施工作的常见问题，以为ERP实施工作入行者和关注者提供参考。
ERP实施工作
1．ERP的实施分哪些阶段？
ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。
2．准备阶段的主要工作有哪些？
办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。
3．设计阶段的主要工件有哪些？
业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。
4．实施阶段的主要工作有哪些？
在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。
5．后续工作有哪些？
实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。
ERP实施相关的基本理念
6．ERP是一种软件产品吗？
下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：
企业：我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？
问：你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？
企业：……
事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。
7. ERP与ERP项目有何不同？
ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。
因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。
8．ERP能提高效益吗？
某些企业说：ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显。
效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在上线，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。
9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？
无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：
1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准；
2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；
3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度；
4）.还要考虑提供商的成长能力。
对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。
10．谁是ERP项目的拥有者？
有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。
企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。
ERP实施风险
11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。
12．为何称ERP为一把手工程？
企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。
企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。
13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？
新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。
但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。
对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心理上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。
14.企业没有专业的ERP实施人才怎么办？
ERP实施一般都是靠厂家的顾问做实施，项目实施完后实施顾问就去别的项目上了，企业需要自己具备ERP实施人才，改善企业业务流程也是一项长期的工作。企业一般都没有ERP实施顾问这样的专业人才，上马大型ERP项目之后或者招聘，或者去管理软件厂商方要人，目前像用友，已经创办了用友管理软件学院，为客户选拔ERP实施人才提供了方便。
15.哪儿有ERP实施培训
ERP实施培训，可能有不少机构打着这个招牌，但是业界认可的、比较权威的当属用友管理软件学院，他们独创的管理软件应用工程专业，课程体系和训练方法都有自主的知识产权，高等教育界的学者和业内专家都比较认可。毕业学员已经分布在全国各地，有用友的分子公司，有各大行业的大型企业。
ERP实施工作
1．ERP的实施分哪些阶段？
ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。
2．准备阶段的主要工作有哪些？
办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。
3．设计阶段的主要工件有哪些？
业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。
4．实施阶段的主要工作有哪些？
在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。
5．后续工作有哪些？
实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。
ERP实施相关的基本理念
6．ERP是一种软件产品吗？
下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：
企业：我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？
问：你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？
企业：……
事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。
7. ERP与ERP项目有何不同？
ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。
因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。
8．ERP能提高效益吗？
某些企业说：ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显。
效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在上线，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。
9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？
无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：
1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准；
2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；
3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度；
4）.还要考虑提供商的成长能力。
对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。
10．谁是ERP项目的拥有者？
有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。
企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。
ERP实施风险
11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。
12．为何称ERP为一把手工程？
企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。
企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。
13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？
新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。
但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。
对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心理上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。
14.企业没有专业的ERP实施人才怎么办？
ERP实施一般都是靠厂家的顾问做实施，项目实施完后实施顾问就去别的项目上了，企业需要自己具备ERP实施人才，改善企业业务流程也是一项长期的工作。企业一般都没有ERP实施顾问这样的专业人才，上马大型ERP项目之后或者招聘，或者去管理软件厂商方要人，目前像用友，已经创办了用友管理软件学院，为客户选拔ERP实施人才提供了方便。
15.哪儿有ERP实施培训
ERP实施培训，可能有不少机构打着这个招牌，但是业界认可的、比较权威的当属用友管理软件学院，他们独创的管理软件应用工程专业，课程体系和训练方法都有自主的知识产权，高等教育界的学者和业内专家都比较认可。毕业学员已经分布在全国各地，有用友的分子公司，有各大行业的大型企业。
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这个数据应该是无从考证的，你连ERP的含义都还没弄懂，就在问这个问题，实在有点不应该，K3就包括在ERP里面，我不知道楼上的大哥说很多人都在用ERP那到底是在用什么管理软件呢，通俗来说，K3的总账模块也属于ERP，所以我根本不知道楼上在说什么，既然你是销售人员，你应该有信心让你的客户尽可能的使用K3，实在不行就KIS专业版也不错嘛，不也属于小型的ERP嘛
ERP定义为企业人士管理系统，所有管理软件只是属于ERP的一部分
ERP定义为企业人士管理系统，所有管理软件只是属于ERP的一部分
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很多都用顺和达ERP
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