kfc和麦当劳的服务和产品哪一个更好？
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两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。
产品定位之大同小异
大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？
肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。
长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首 先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜 欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁□以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家” 这一卖点。
中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品， 甚至推出新的产品。
3.成本价格上之据高起伏
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
4、 选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
仔细观察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐厅的数量更占优势？
从营业收入和年扩张速度来看，在中国大陆市场，KFC也是遥遥领先
多年来，KFC与麦当劳的战火不断。去年麦当劳采取价格战，肯德基却一直保持着以前的价格，还有苏丹红事件也让麦当劳的形象也大打折扣，我想这不仅仅是意外事件，还有记得去年的时候麦当劳推出了十元套餐，还引来了一场与消费者之间的官司，还有前些天的杨丞林关于麦当劳的事情，又该如何解释呢？
楼上说的对，饮食业走进另一个国家的时候，重要的是本土化的饮食文化的发展，我想说的是，KFC做的也确实不错。很多不错的产品不胜枚举，还有它的产品覆盖了多种年龄段人的需求，也有儿童套餐，如果您注意的话，看看你附近的KFC每个月有一些由小朋友的活动，还会给在KFC过生日的小朋友送上一份生日礼物。我想这更好的满足和发展了潜在的顾客
据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。
产品定位之大同小异
大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？
肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。
长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首 先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜 欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁□以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家” 这一卖点。
中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品， 甚至推出新的产品。
3.成本价格上之据高起伏
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
4、 选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
仔细观察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐厅的数量更占优势？
从营业收入和年扩张速度来看，在中国大陆市场，KFC也是遥遥领先
多年来，KFC与麦当劳的战火不断。去年麦当劳采取价格战，肯德基却一直保持着以前的价格，还有苏丹红事件也让麦当劳的形象也大打折扣，我想这不仅仅是意外事件，还有记得去年的时候麦当劳推出了十元套餐，还引来了一场与消费者之间的官司，还有前些天的杨丞林关于麦当劳的事情，又该如何解释呢？
楼上说的对，饮食业走进另一个国家的时候，重要的是本土化的饮食文化的发展，我想说的是，KFC做的也确实不错。很多不错的产品不胜枚举，还有它的产品覆盖了多种年龄段人的需求，也有儿童套餐，如果您注意的话，看看你附近的KFC每个月有一些由小朋友的活动，还会给在KFC过生日的小朋友送上一份生日礼物。我想这更好的满足和发展了潜在的顾客
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