什么是绩效管理
什么是绩效管理
绩效管理的定义和分类：
绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类:
一类是激励型绩效管理，激发与鼓励之意，是管理活动中不可或缺的环节与活动。侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业或组织;
另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业或组织。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
CSSD作为医院重点科室，通过绩效管理可以评价人员配置和培训的结果，对员工进行奖惩激励，为人事决策提供依据。CSSD可根据不同岗位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，通过多种考核方法，对员工的工作态度、工作成效等进行定期的量化考评，通过奖惩等措施，提高员工专业知识、技能水平及主动服务的意识、服务成效。激励员工正确评价自我，明确自我努力和发展的方向，增强团队凝聚力。
CSSD绩效管理的目的.：
1)通过精细化质量管理的数据并以此为基础，实现定岗定编，明确CSSD高风险、高技术的岗位与工作内容。
2)全体工作人员能共同分享科室专业发展的成果，完善符合CSSD专业发展目标的合理的薪酬体系。
3)提高工作人员积极性，加强成本意识，从而降低CSSD运行成本，提高CSSD质量及运行效率，实现和谐可持续发展。
CSSD绩效管理的原则：
1)公平公正，实事求是：广泛征求员工意见，根据工作量、岗位差异，技术难度和风险，制定操作性强、目标明确的考核标准，根据考核标准实事求是的评价员工工作业绩、态度及能力。
2)民主公开：在进行绩效考核前，应公开个岗位和各项工作的考核标准、程序、方法。绩效考核结果应及时公开，使考核公开化，透明化。
3)分类分层，简便适用：绩效考核可分类、分层次对不同岗位、不同层级的人员制定不同的考核标准和考核方法。
4)全面考核，综合评定：全面考核是将个人自评、同事互评和组织评定相结合的一种评价方式。全面考核应注重定性和定量相结合，以定量考核为主，结合定性考核进行综合评定。
组织规模与绩效管理程度：
1-20人：可以不做正式的绩效管理;
20-80人：需要进行简单的绩效管理;
80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理。
CSSD绩效管理的(过程)方法：
从绩效管理循环模型(见图1)中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。
开展绩效管理分为4个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段。
第一：准备阶段
为绩效管理系统运行提供各种前期的保证。开展绩效管理工作重要的是需要每个工作人员明确其意义和目的，积极参与绩效管理全过程，认可绩效考评方法，确定个绩效考评要书(指标)和体系，达到绩效管理运行程序的要求
1)建立CSSD的绩效考评指标和体系：按照工作区域以工作说明书和质量评价指标为依据确定绩效标准。(分别为去污区、检查包装灭菌区和无菌物品存放区，建立每个岗位的工作说明书和操作规程。操作规程内容包括操作指引、质量要求、日常维护及故障处理等。对工作实际效果定期进行考评并记录。)
2)制定绩效考评标准：以工作岗位的基本要求为依据，绩效评价标准一般包括两类基本内容：
①工作职责、工作的质和量以及一些相关指标;
②明确被评价者有具体的工作要求。由于各项指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给予各项岗位的各项指标以不同的权重数，反映各个工作要素的相对重要程度。
绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。一般绩效考核项目可从如下方面进行，具体内容可视各单位情况而定：
1)专业资历：包括学历、工龄、职称、层级等。其中层级系数和职称系数，按医院护士分层管理办法以及职称高低，不同层级及职称不同。
2)业务能力：岗位工作胜任情况(如按岗位技术难度与风险等设置不同的岗位系数)。
3)工作业绩：包括工作量、工作质量完成情况、平日工作有无差错等;
4)学习能力：参与业务学习、参加业务学习授课、护理部及科室理论、技能考试、科研论文发表情况等。
5)专业创新能力：工作小创新、提高工作效率情况等。
6)医德医风：仪容仪表、服务态度(如满意度调查等)、参与各项活动、职业道德、服从安排、工作积极主动、认真履行岗位职责、团队协作情况、劳动纪律情况等。
7)荣誉称号：各类奖项获得情况、工作中各项受表扬情况等。
第二：实施阶段
制定绩效考核规则，确定考核的对象、考核比例、考核时间、考核标准分值，然后制定考核目标、标准、每月、每年定期进行。应用绩效考核对全体人员的工作绩效进行全面的考核，按照护理层级管理逐渐进行，并与本人的薪酬绩效挂钩，纳入医院绩效管理体系。
评价内容及方法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性。效度是指评价达到所期望目标的程度。虽然在CSSD各工作区域受每个工作程序的目的、条件、实际情况等因素影响，需采用不同的评价方法，但仍应注重符合保证绩效评估有效性的基本要求，体现CSSD管理目标和评价目的，对工作人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用。使用的评价方法能较客观真实地评价护理人员的工作，简单有效，易于操作。
绩效评价方法：
1)简单清单法：制定考核表，将工作人员标准绩效用菜单方式列举出来，并赋予分值，再将考评人员的绩效与之对照，填写考核分值。绩效评估者则根据评分项目对被考评者做出评定。这种方法是医院现行常用的年终考核方法。
2)加权总计算法：医院根据不同的人员岗位及绩效要求的差异，将人员绩效按各种维度评分，再根据各维度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计。如医院的管理人员、专业技术人员和工勤人员在考核项目中各自权重分值不同，不同人员的绩效考核具有差异性。
3)叙述法：这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度、也没有数据、格式，简便易形，因此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象，因此难以做出准确评价和比较分析。
4)要害事件法：这种评价方法是将工作人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法。当人员的某种行为对部门或组织的工作和效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，考核人员应当及时把它记录下来，这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些记录和其他资料 对护士业绩进行全面评价。
第三：考核阶段
在CSSD实行绩效考核的过程中，要在各级人员绩效评价标准的基础上，将具体工作人员或管理者的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。
比较时应注意的事项包括：提高绩效考评的准确性、保证绩效考评的公正性，绩效评审系统和员工申诉系统能良好运行。按照绩效考核的时间，对考评的结果进行反馈，同时再检验考评表格、考评指标、考评标准准确性及考评表格的简易程度等，不断地完善和矫正，以期达到绩效考核的目标。
第四：总结阶段
总结反馈绩效结果是主管部门及CSSD管理者应当履行的重要职责。其目的除了让被考评者了解自己的工作情况外，还可以促进管理者与工作人员一起分析工作中存在的不足以确定改进措施。
由于评价反馈时考核者必须传递表扬和建议性批评两方面的信息，这对考核者和被考核人员来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给员工带来消极的影响，对今后的工作极为不利。考核者的重点是既强调员工工作表现中的积极方面，又必须就员工在工作中需要改进的方面进行讨论，共同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。
1)每月或每季度召开绩效管理总结会，通过绩效评估分析、发现问题，及时反馈给有关部门和员工，保证工作有效运行。
2)管理者应汇总各方面的意见，针对绩效考核中存在的问题，写出具体详细的分析报告。在反复论证的基础上，对CSSD的绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考核表格等相关内容，进行调整并制定具体计划。
3)定期完成考评工作，形成考评结果的分析总结报告。
绩效管理的主要目的是为企业提供有效的管理工具，帮助企业评估员工的工作表现和能力，了解员工的优点和不足，以便为员工提供针对性的培训和发展，提高员工的工作效率和质量，并促进企业的长期发展。
在绩效管理中，通常会制定绩效标准和目标，以便对员工的工作表现进行评估和激励。同时，通过提供反馈和激励，可以帮助员工了解自己的工作表现和能力，从而改进自己的工作方式和方法。此外，绩效管理还需要跟踪和调整绩效，以适应企业的发展和员工的变化需求。
需要注意的是，绩效管理需要全面、客观、公正地评估员工的工作表现和能力，避免主观性和歧视性的影响，并注重员工的个人发展和培训，以提高员工的工作能力和水平。
为什么绩效管理被很多企业又爱又恨。爱的是总归它还是可以帮助管理层反馈出一些经营信息的，恨的是总是找不到良好的工具或有效的方法来帮助管理层做绩效管理。
绩效管理之所以复杂，是因为大家把重心放在在底层架构之上的外在形式表现上了，而忽视了底层架构。所以，当底层架构的构建不合理或者说不稳健的时候，外在的呈现再怎么花里胡哨也是空中楼阁，败絮其中。
绩效管理的底层架构究竟是啥？让我们回归商业本质。我们说一家企业需要解决的是怎么赚钱、怎么花钱、怎么分钱三件大事。在运营企业的过程中，我们一定要对企业的经营状况作出量化评价。就好比在学校学习，总归会有学习成绩来量化学生的学习效果一样。
所以，这里的量化就很有意思了。学校的学生的学习成绩是有老师考核的，通过标准的试卷和答案来对一干学员等作出考评，分出等次。组织呢？组织的雇员的“成绩”有谁来考核？这是最典型的、最本质的问题。就是：谁来考核组织雇员的绩效？
不知道大家认真思考过这个问题没有？那就是谁来考核组织中雇员的成绩？我相信大多数人的回答都是一致的：其上级。你看，这就是绩效管理中的底层逻辑。真的要有其上就考核雇员的绩效吗？
我认为：组织中，任何雇员的绩效都需要接受市场的考验。
只有市场，才是公平，公正，客观的考核主体。我们运营一家组织其目的就是要在市场中获得一定的份额，然后回报股东利润。你不接受市场考核，每个人接受其上级考核，那就会出现：组织中雇员的每个人的绩效都很不错，对应的分值也很高，但是很奇怪的是，组织却连年亏损，管理层百思不得其解。
当其上级拥有考核权的时候，组织雇员的工作就会面向其上级工作，而不是面向市场、面向客户工作了。这是组织管理者想看到现象吗？脱离市场和客户，唯上级指令为核心，官僚主义就很严重了。
所以，有效的绩效管理首先要把底层的核心逻辑架构搭建好，那就是组织中的雇员的绩效需要接受市场的检验。可以完全接受市场的检验，也可以部分接受市场的检验，总之，不可以出现脱离市场的现象存在。
组织以产品线为维度，将服务这条产品线上的所有的节点，包含下沉过来的职能部门，比如HRBP、财务BP等都纳入到该条产品线的绩效链条中。大家统一为这条产品线服务，共同接受市场的检验。只不过，每个节点其承担的比例或被分配的权重可以集体商榷。
这是绩效管理的关键逻辑所在。我们所有的指标都要指向有利于该产品线的市场表现的方向，这样，大家可以面对市场、面对客户去作业，而不是面对其上级作业。
上级的职能更改为教练、赋能者、布道师。应该更多关注雇员的技能、方法论、意愿、激励、赋能、成长等维度。其利用你赋予的知识、体系、技能等服务于它所在的产品线，和产品线的企业节点的雇员共同面向市场、面向客户作业。
这，是绩效管理的底层框架。
在此基础上，你可以根据公司的规模、生命周期等不断的设计出符合你公司业务需求的绩效管理体系。不管你的绩效管理体系使用什么工具模型，其底层的核心逻辑是符合现代企业治理的商业需求的，那么你所采用的工具自然是有根有据，饱满而又有效用。
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