Question

如何构建投资公司的商业模式？

Answer 1

创投的基本商业模式，是低买高卖未上市公司的股票，然后与基金投资人拆帐。但是未上市公司有很多种，一个创投必须要专注在某个领域，来提升成功的机率，而他旗下管理的每一支基金，可能也会有不同的定位，这是”公司”和”基金”不一定画上等号的其中一个原因。
基金管理公司的 市场定位 ，大多跟合伙的经理人，他 们的背景和专长有关，通常他们选择投资的产业，多半也是他们先前工作的领域,或是在产业结构上有很大的共通性的。由于对产业的熟悉，他们对未来的发展也比较能够掌握，所以可以因此定下一些投资的策略，例如:现在网路的投资人会看好Social App但可能不会投资做Webmail网站。
而 个别基金的产业定位 ，通常是基金管理公司的专长中，再细分的某几项。例如:美国最富盛名的创投Kliener Perkins 就设立了一个专门投资iPhone App的 iFund 。
除此之外，每支基金也会有规模，投资周期，标的物周期等属性和设定，这也是基金和公司很大不同的地方。
基金规模 指的是基金的总管理资产(Asset Under Management)，也就是当初募得的金额—以KP的iFund为例，他的规模是一亿美金($100mm)。一个基金的规模往往对基金可以投的案件有很大的影响，通常一支创投基金会希望分散在20-30家公司上，以每家2-3轮的增资估算，每一轮投资的金额需占基金的1-3%左右，再小的案件可能就不敷管理成本，无法考虑。再以iFund为例，如果一个公司只需募款美金5万(0.05%)，那很有可能就会不对KP的盘，要等到下一轮需要更多资金的时候再谈。(台湾的基金通常可以回收再利用，也就是已退场的资本，在到期前可以再拿去投资，这点和美国有很大的不同，所以台湾的基金的”有效规模”往往是资产的两三倍以上。)
基金的投资周期 简单的说就是基金的年纪。如同上一篇所说，台湾的创投基金多半是7年期，也就是说7年之后必须要退场,把现金还给股东。所以当一个基金已经到了4-5岁，剩下2-3年的时间，那大概就不会考虑投资尚未有产品的超早期(super early stage)新创公司，因为有可能会来不及出场。(台湾基金很多有延展1-3年的条款，不过在这边为了单纯起见，先假设这样的条款不存在。)
基金的标的物周期 则是当初募款的时候设定的投资条件，要投资早期(early-stage)新创公司，或是后期(later-stage)新创公司。早期新创公司通常需要的资金较少，退场时取的得报酬率较高，但退场的时程也较久。相对的，后期公司需要的资金量大，退场的报酬率较低，但通常有比较明确的退场期望。所以在近年市场热钱过剩，但退场机制不明确的大环境下，许多创投都转移到后期去经营，例如:普讯最近 投资即将挂牌的兴中 ，就是很好的例子。这样的投资策略可以一次布署较多的资金，而退场机率也比较容易预估。但相对的，创投在早期新创公司的投资的活动相对就少了很多。(市场上还有一些基金是平衡式(balanced stage)，但是还是以简化为由暂时略过。)
而综合以上的设定，就变成了创投在做每个投资决策时，必须考虑到的条件，也就是英文说的“book” (规则书)，如果一个新创公司符合一个基金的需求，就叫做“fit the book。” 所以创投在投资的时候，除了要看到新创公司的潜力，也必须考量自己本身的策略和定位。这就是创投的商业模式，也解释了为什么很多时候创投虽然喜欢一个团队，但不一定可以投资他们的公司的原因。

Answer 2

王世渝 市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。 不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。 按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。 创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。 首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。 其次要研究市场：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。 第三要研究竞争对手：即在你的地区、你的市场、你的产品(服务)、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。 第四才是根据外在分析，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。国内著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋”的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。 金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。 处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。 万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下启示： 第一，做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。 第二，外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。 第三，万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。 第四，选择调整并没有采用“壮士断臂”的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。 处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。 成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。 这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。 这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。 第一，利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。 第二，创新商业模式，提升核心竞争能力。 商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。 一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得 股票的市场增值。 但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。 中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。 最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。 扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本”扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。 扩张型企业在扩张时常用的商业模式有以下几种： 第一，展开多元化投资。这是近年来争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 我认为，专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。 第二，战略投资。国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。 第三，并购扩张。利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。 第四，以价值链为核心进行上下延伸。这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。 第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如 湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。 第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。