Question

戴尔的成功因素和面临的挑战是什么？

Answer 1

戴尔模式的成功经验归纳：

建立贴近顾客的直接关系

贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的

需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞

争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系：

关注需求而不是关注产品

电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术会不断进入戴尔的产品，当中，但对顾客而言，科技的

份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，帮助顾客

做正确的决策。在戴尔，主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的

发展趋势；其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新

的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好；戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师

必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑

供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。如此一来，公司与顾客建立起信任、诚实的伙伴

关系，让科技真正为顾客创造更大的价值。

直线销售和直接提供资源

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线

销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴

尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合

顾客需求的定制计算机。

同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的

免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到

顾客那里去为他维修，而且戴尔的这种服务是全国性的。

注重客户反馈

产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾

客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启

发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我

们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔·戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们

的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”

提供专人客户负责制

戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还

建立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组

成，能根据客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统

营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。

采用行业标准技术

Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔·戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物发

展的必然规律，你别无选择。从长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。

问题
1. 市场份额呈现下降趋势：近年来丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝

座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平， 尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额

的下降。2 0 0 6年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受I T界和华尔街的质疑。根据互联网数据

中( I DC)统计：2 0 0 6年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1％，首度出现下滑。另

外，全球电脑出货 量增长12.9％， 而“戴尔”仅增加10.2％，这是该公司 有史以来首次低于产业

的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2 0 0 6年第一季

度，“戴尔”盈利为7.62亿美元， 相比去年同期9.34亿美元的盈利下降18％。业绩下滑 的趋势并未

立即停止，到了2 0 0 6年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1％，被最强大的竞争对手

——“惠普以全球市场份额16.3 ％反超，受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2 0 0 5年七八月

份的40 美元左右的高位，下跌到2 0 0 6年的25美元左右，降幅达37.5％。

2. 直销模式限制了市场开发：全球市场中，戴尔Pc老大的地位尚无人撼动：

但在某些地区市场， “戴尔”的表现就有些差强人意，和老大的身份并不相符。 IDC的分析师罗格·

凯就曾指出。在许多国家，如果没有零售店，Pc很难送到消费者手中。由此可见：直销模式不进行

调整，“戴尔”在某些地区，将无法开发市场，更加不可能进而占有，市场份额难免会面临持续下

滑的危险。

3.本土化遭遇不信任：眼下中国、印度等新兴市场代替了市场饱和的欧洲，

成为PC发展空间最大的市场。根据市场研究机构Forrester预计，受中国、俄罗斯、印度等新兴市场

的推动，到2010年时，全球的PC出货量将达到13亿台。其中新兴市场将占5．6 6亿台。面对如此诱

人的市场前景，“戴尔”当然不会错过。但在大军挥进时，“戴尔”却遭到了本土厂商的激烈抵

抗，举步维艰，频频失手。据IDC统计，“戴尔”2004在中国的市场份额为7.6 ％，2003年提升了

0.7个百分点虽创下藏尔新的增长速度。依然困难重重。对此，戴尔公司指出，“我们面临的竞争对

在这些地区避人的时间比我们早，我们必须拓展客户关系。

Answer 2

　　戴尔模式的成功经验归纳：
　　建立贴近顾客的直接关系
　　贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系：

　　关注需求而不是关注产品
　　电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术会不断进入戴尔的产品，当中，但对顾客而言，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，帮助顾客做正确的决策。在戴尔，主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势；其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好；戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。如此一来，公司与顾客建立起信任、诚实的伙伴关系，让科技真正为顾客创造更大的价值。

　　直线销售和直接提供资源
　　直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
　　同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且戴尔的这种服务是全国性的。

　　注重客户反馈

　　产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔·戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”

　　提供专人客户负责制
　　戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还建立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成，能根据客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。

　　采用行业标准技术
　　Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔·戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物发展的必然规律，你别无选择。从长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。

　　问题
　　1. 市场份额呈现下降趋势：近年来丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝
　　座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平， 尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。2 0 0 6年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受I T界和华尔街的质疑。根据互联网数据中( I DC)统计：2 0 0 6年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1％，首度出现下滑。另外，全球电脑出货 量增长12.9％， 而“戴尔”仅增加10.2％，这是该公司 有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2 0 0 6年第一季度，“戴尔”盈利为7.62亿美元， 相比去年同期9.34亿美元的盈利下降18％。业绩下滑 的趋势并未立即停止，到了2 0 0 6年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1％，被最强大的竞争对手——“惠普以全球市场份额16.3 ％反超，受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2 0 0 5年七八月份的40 美元左右的高位，下跌到2 0 0 6年的25美元左右，降幅达37.5％。
　　2. 直销模式限制了市场开发：全球市场中，戴尔Pc老大的地位尚无人撼动：
　　但在某些地区市场， “戴尔”的表现就有些差强人意，和老大的身份并不相符。 IDC的分析师罗格·凯就曾指出。在许多国家，如果没有零售店，Pc很难送到消费者手中。由此可见：直销模式不进行调整，“戴尔”在某些地区，将无法开发市场，更加不可能进而占有，市场份额难免会面临持续下滑的危险。
　　3.本土化遭遇不信任：眼下中国、印度等新兴市场代替了市场饱和的欧洲，
　　成为PC发展空间最大的市场。根据市场研究机构Forrester预计，受中国、俄罗斯、印度等新兴市场的推动，到2010年时，全球的PC出货量将达到13亿台。其中新兴市场将占5．6 6亿台。面对如此诱人的市场前景，“戴尔”当然不会错过。但在大军挥进时，“戴尔”却遭到了本土厂商的激烈抵抗，举步维艰，频频失手。据IDC统计，“戴尔”2004在中国的市场份额为7.6 ％，2003年提升了
　　0.7个百分点虽创下藏尔新的增长速度。依然困难重重。对此，戴尔公司指出，“我们面临的竞争对在这些地区避人的时间比我们早，我们必须拓展客户关系。”

Answer 3

戴尔成功的关键在于他对问题的专注──改善送货时间，降低营业成本，做好客户服务，而不是靠新市场的建立。

'戴尔模式'的具体内容

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个'组装与销售计算机'的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了'利润区'。

这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：

——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

低成本＋高效率＋好服务

低成本一直是戴尔的生存法则，也是'戴尔模式'的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的'戴尔模式'的最主要原因。