职场上怎样看待和处理“外行管内行”？
问题是，外行管内行，就对这个作为管理者的外行、被管理的内行、以及再高一级的领导有很高的要求。因为条件非常苛刻，所以绝大多数情况下外行管内行，效果并不如人意！
外行管内行，第一个要求就是作为管理者的外行，和被管理的内行，都要谨守各自的分工，互相尊重，绝对不要“捞”过界。
而作为更高级别的管理者，一定要清楚这条界线，一但有过界的，必须批评、警告。屡教不改的，必须予以处罚。
下面，就二个公司，同样是专业性很强的部门，同样部门领导是外行，但是由于单位老板、部门领导对这个问题认知的不同，造成的结果天差地别！
一个是外行领导信任、尊重内行下属，专业上完全信任内行下属，让其放开手脚干，自己甘当配角，主动为内行下属要资源、搭舞台、搞宣传，最后将内行下属推成了集团公司的明星专家，同时自己也获得了一众下属的尊重和信任。而他的老板，也将他推荐成为了集团公司的明星经理。这个结果就是内行下属、外行领导和组织都得到了好处。
而另一个呢，完全是害怕内行下属威胁其职位，一上来就耍心机、搞权谋，削那个内行下属的权力，给他树对手搞制衡。最要命的是，他还不懂装懂，捞过界直接插手专业上的事，不懂装懂，独断专行。他自认为能搞定的事，就刻意将内行下属排挤在外。事情搞不定了，他又假惺惺地拉拢内行下属求帮助。最恶心的，他居然还将内行下属的工作成果，通过改头换面变成他的业绩。而老板呢，在明明知道外行领导捞过界，甚至因为独断专行三番四次造成损失后，居然不对外行领导进行警告、处罚，反而听信其花言巧语，对其信任有加。这就导致了外行领导变本加厉，最后还借人事变动之机，将这个内行下属“推荐”去了基层部门。后来，那个部门的问题越来越严重，但等到老板醒悟已为时晚矣！很显然，这个案例中，最终损失最大的是单位！
职场上，外行领导要管好内行下属，必须要具备以下条件：
第一，外行领导必须有宽阔的胸怀和大的格局。
外行领导想让内行下属围绕他开展工作，必须要建立威信。而这个威信，对于一个外行领导而言，绝对不会是专业或者业务方面的。他必须通过自身的人格魅力、胸怀、格局来“降伏”这些下属。我见过一个领导，为了建立这种威信，他采取了自吹自擂、不懂装懂的方法。结果，不但没有让下属对他产生尊重，反而让这些内行下属鄙视他。
外行领导要想管好内行下属，一定要有容人之量。外行领导内行，肯定在专业或者业务方面会受到内行下属的批评和反对。如何面对这种批评和反对，是一个考验。有些领导把这些批评和反对升级为是一种人格攻击，是对领导的蔑视和抨击，因而对下属采取一些针对性的“报复”手段。这种外行领导是不可能领导好内行下属的。
外行领导要想管好内行下属，还有一条就是要对小人免疫。其实，很多外行领导和内行下属之间的矛盾，都是某些别有心计的小人挑拨的结果。如果一个外行领导不能给予内行下属足够的信任，那是非常容易受到小人利用的。
第二，外行领导一定要有服务的意识。
有些外行领导比较强势，甚至越是外行越是强势。这种领导认为，一切工作应该以他为中心，别人都应该为他服务。
但是，很多情况下，尤其是制造业，要强调领导的服务意识。事实上，领导是为业务活动提供服务的。例如，领导负责调配资源，就是为了更好的经营活动。而不是让经营活动来满足领导的资源调配。例如，生产很忙的时候，生产管理的领导不是想着尽快完成自己的管理工作并充实到生产一线上，减轻生产一线的压力。反而将自己承担的部分管理工作交给生产一线上的员工完成。很明显，这种领导认为下属是为他服务的，而不是他为生产服务。这种思路的结果，就是生产一线上脱产、半脱产的员工越来越多，而实际生产的人越来越少，管理干部越来越闲，也越来越脱离一线。
第三，外行领导一定要懂得放权或者分权。
越是外行，往往越是因为害怕被取代，所以越是专权。
而外行专权的弊端也是不言而喻：一是严重挫伤内行的工作积极性；二是工作效率大幅度下降；三是滋生小人，利用当权者不懂及危机感，为自己谋取不当利益。
例如，有个部门，外行的正职因为害怕内行副职“功高盖主”，就大搞专权。之前只负责行政工作的正职，把所有权力都抓在手里。因为自己不懂，又不信任副职，所以就去“选拔”亲信，结果反而被小人利用了。这个正职想通过撇开副职做出点成绩，从而证明自己的实力。结果，几个亲信都是小人，根本不懂业务，不但帮不了忙，反而从自身利益考虑出馊主意。结果，这个正职后来搞的几个项目，无一不是惨淡收场。而之前他不管业务的时候，副职帮着他反而搞成了几个大项目。最重要的是，经过这么一场变故，副职也不再信任他，工作上变得消极和不配合。相反，由于他自己抓了很多工作，但自己又没有这个能力，反而负担越来越大，累积的问题也越来越多。
有一个关于“外行内行“的段子是——
曾经万科集团创始人王石问过马云：“马云，你不懂技术，那你怎么去管理互联网公司啊？”
结果，马云立马怼回去说：“王石，你是房地产公司，那你会去亲手盖房子吗？”
在一些大公司大企业，外行领导内行的现象可谓比比皆是。也有很多成功的例子。不可否认的是，很多时候， 对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。一一 个外行管理者的加入，很容易给行业带来更新鲜的视角、更独特的观点、更行之有效的办法。
作为普通的职场人，面对外行管理、内行下属，也会给工作的开展带来一些困扰。在漫长的职场生涯里不可避免会遇到的问题是：作为一个普通的员工遇到了外行领导，应该怎么做？作为一个基层、中层领导被调任到了原本不属于自己领域的单位历练，应该怎么管？
作为内行下属来说，遇到一个外行上级，有时会有一种“弦断无人听”的孤独感和无助感。花费了心血的成果，外行上级并不太懂得其中的艰辛曲折之处，仅仅一句不痛不痒的“不错，辛苦了！”让人总有点表功无望的意犹未尽。这种结果导向的上级还算好的。有些上级的风格是喜欢把控细节，喜欢刨根问到底。在你推进的过程中，就有可能推翻你的计划，提出他的设想——哪怕从操作层面上来说，这种设想并不太现实，甚至绕了个弯。
作为外行领导，最大的心理障碍是信心不足、担心露馅。 对于刚踏上管理岗位的初、中级管理者尤甚，从而影响权威性的树立和领导力的发挥。但其实这仅仅是从“技术”层面上来说。管理者很容易把自己置身于技术条线上的带头者和领导者，甚至形成“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区，而忽略了“领导”本身就是一项专业、一项能力。
虽说“隔行如隔山”， 但“外行领导内行”的关键词在“领导”，关键是看有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。
作为外行领导来说，不必不懂装懂，也不必竭尽全力地投入到全新领域的学习钻研当中要成为NO.1。最应做的是把关注重点从技术细节转到“人”身上来，投入到管理的方法和艺术上来。 把一个单位发展进步的核心生产力和推动力——人，抓住了，就把住了关键和要害。 比如对内行下属的尊重，在技术层面充分信任，经常鼓励，集思广益，虚心听取。再如，充分放权，抓大放小。主要关注宏观和整体的把握，具体事情放手让下属去做。又如，适当约束，注意对下属工作质量和工作进度的监控，必要时提供帮助与支持。要知道， 内行下属最希望的外行上级是：在专业层面给予他充分施展空间，在困难时候给予足够资源支持。
作为内行下属，面对的其实是“向上管理”这一课题。比如，减少执行过程中的反复请示导致的效率低下；再如，汇报时先说结果，精简过程；再如，从上级的专业领域和兴趣点出发，让汇报超出预期。等等。当然，不要想着去改变上级的风格，而是要在深入的沟通、了解的前提下，逐渐找到最佳相处模式，取长补短、彼此成就。要知道， 外行上级最喜欢的内行下属是：在技术上能让他充分信任、在领导层级上能给他充分尊重。
