企业如何建立战略性人力资源管理体系
人力资源管理的核心工作是对企业关键管理人才的调配、培训以及激励，为实现企业的战略提供充足的人才储备。那开展这些核心工作的依据是什么呢?在以战略管理为核心的现代企业中，当然是关键管理人才的战略性绩效和能力表现。人力资源管理工作理应成为企业战略实现的密切合作伙伴。建立战略性人力资源管理体系是非常有必要的。
对于一个企业来说，能够永续经营的最好方法是考虑其所有重要的利益相关者的要求。企业的利益相关者有股东、客户、员工以及政府与社会等。平衡计分卡中的四个角度描述了不同的利益相关者的需求。财务角度描述了股东的需求;客户角度描述了客户的需求;内部流程描述了政府、社会的需求;学习和成长角度包括人力资本、信息资本和组织资本。人力资本描述的是战略性核心人才的需求。人力资源管理就是要满足对实现企业战略至关重要的战略性核心人才的需求。那么这些战略性核心人才也就是企业所定义的关键管理人才需求什么?他们需求完成战略性工作所必需具备的战略性能力和激励发挥这些战略性能力的机制。所以，人力资源管理的核心工作是对企业关键管理人才的调配、培训以及激励，为实现企业的战略提供充足的人才储备。那开展这些核心工作的'依据是什么呢?在以战略管理为核心的现代企业中，当然是关键管理人才的战略性绩效和能力表现。人力资源管理工作理应成为企业战略实现的密切合作伙伴。建立战略性人力资源管理体系是非常有必要的。
一、战略人力资源管理体系框架
总体思路：围绕着企业的发展战略，以平衡计分卡为纽带，打造战略性人力资源管理体系。战略人力资源管理体系框架如下：
第一层面，人力资源管理的指引和方向。围绕企业的发展战略，做好人力资源战略规划，明确人力资源管理的使命、角色定位、战略指导思想，这是人力资源管理工作的指引和方向;
第二层面，人力资源管理工作的基础和依据。在规划的框架下，建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，这是人力资源管理工作的基础;
第三层面，人力资源的核心工作。在两个基础之上，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制，这是人力资源管理的核心工作。
二、完善人力资源管理的规划工作
人力资源战略规划是人力资源管理的起点。
首先，要明确人力资源管理的使命：确保企业战略性人才的供给，建立和完善科学的人力资源管理体系。
其次，明确人力资源管理的角色定位：做业务单位的战略合作伙伴。
再次，要明确人力资源管理工作的战略指导思想：
建立以战略性绩效为中心的人力资源管理流程。
最后明确规划需要解决的问题：企业需要多少人?需要怎样的人?如何找到企业需要的人?怎样将个人绩效同企业绩效挂钩?怎样激励员工为实现企业的目标努力?
三、搭建人力资源管理工作的两个基础
第一个基础，完善以平衡计分卡为核心的战略性绩效管理体系
绩效管理包括绩效计划的制定、实施、绩效评估与考核、绩效反馈等。平衡计分卡是建立企业战略性绩效管理体系的工具，使绩效管理服务于企业战略实现。以平衡计分卡为核心建立企业各级组织的绩效计划，并将绩效计划层层分解，跟踪绩效计划的实施过程，保证战略目标的实现。同时根据绩效计划制定各级组织的平衡计分卡考核指标体系，实现平衡计分卡与绩效考核的对接。绩效考核一直以来是人力资源工作的重点和难点之一。绩效考核是手段，而不是目的。它不是用来奖惩员工的依据，而是用来促成绩效达成的管理方法。所以绩效考核的前提是要完善绩效管理体系。
第二个基础，建立关键岗位胜任能力素质模型
什么是能力素质模型?通俗地说，就是明确战略性的岗位需要什么样的战略性能力。包括对知识、技能等各方面的要求。
如何建立胜任能力素质模型呢?首先是确定关键岗位。通过前一段时间平衡计分卡在企业的推行，基本实现了企业BSC向部门BSC，部门BSC向关键岗位BSC的转化。通过这种转化，就可以确认出哪些是实现企业战略所必需的战略性岗位。有了战略性的岗位，就可以识别出达到岗位BSC目标的能力素质要求。关键岗位的能力素质要从企业、部门、岗位三个层面出发来确定。胜任能力素质模型一定是为实现企业战略服务的。
第三层面，根据平衡计分卡的绩效结果和能力素质模型，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制。
第一，完善关键管理人才的动态调配机制
根据平衡计分卡绩效结果，对表现优异的人才给予晋升或其他奖励;对于表现最差的一部分人才进行淘汰。
根据关键岗位工作说明书和胜任能力素质模型招聘企业需要的人才。建立多渠道的人才招聘体系：内部提拔、猎头、人才市场、院校、广告招聘等。
第二， 完善关键管理人才的培训和发展体系
培训的关键就是提高关键管理人员的胜任能力。要根据关键岗位人员的绩效差距，和岗位能力素质模型，有针对性对关键管理岗位的人员制定培训计划，实施培训，并评估培训的效果。从而使培训服务于业务，服务于企业战略的实现。
个人发展通过多种方式进行，关键管理人员制定个人发展计划，人力资源部门指导和辅导，进行职业生涯设计;建立三级人才梯队发展规划，为第一梯队人才逐步建立关键职位轮换制度，为关键职位建立第二人才梯队，锁定重点培养的人才，为各级人才提供特殊的的提拔渠道，为关键职位建立第三梯队发展计划，促进更多的员工得到发展。
第三， 建立多元化薪酬和激励机制
进行薪酬调研，明确企业薪酬在市场中的定位，制定有竞争力的薪酬体系。
进行了工作分析和岗位评估工作。岗位评估对应的是岗位工资;人员胜任能力素质对应的是技能工资;以平衡计分卡为核心的绩效考核对应的是浮动薪酬。这样通过建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，也就使以绩效和岗位能力为核心的薪酬体系更加完善。
同时也要深入的探索经营者长期薪酬激励机制以及其他的激励：包括各种表彰、荣誉，以及升降职等等。
这样通过围绕着企业的发展战略制定人力资源的战略规划;通过以平衡计分卡为纽带，建立了战略性绩效管理体系，实现了胜任能力素质模型与企业战略的整合;然后通过在战略性绩效管理和胜任能力素质模型的基础上开展关键管理人才的调配、培训和激励等工作，就建立了战略性人力资源管理体系。通过建立战略性人力资源管理体系，必将推动企业战略的实现，为企业的可持续发展提供深厚的人力资源基础和保障。
中智咨询
2024-08-28 广告
1、熟悉公司目前基本情况，如产品、工艺、流程、制度、设备、营销、生产、采购、品质、财务等。
2、同经理级以上人员沟通。
3、就公司目前人力资源管理的现状，针对性提出较为妥善的解决方案与思路。
二、组织管理：
1、问题：组织架构不明确，职责不清晰，相互之间有交叉与重叠或空白。
2、解决方法：明确组织架构与各部门的职能职责，进行定员定岗。
三、战略管理：明确定位、具体战略发展与经营目标。
四、人力资源规划：
1、公司各部门、各岗位是否真的需要人，需要多少人，需要什么人。
2、加强后备人才的储备与选拨。
五、规范招聘管理体系：延伸到用人机制，留人机制、企业文化等不到位的问题。
1、拓展招聘渠道。
2、改进吸引人员的激励机制。
3、对应急性岗位加大招聘力度，如校园招聘、管理性岗位的招聘面试工作。
4、内部竞聘：车间主任、班组长。
六、流程管理：
1、一般性管理岗位招聘管理。
2、中高级岗位招聘管理。
3、应届毕业生。
4、技术性工人。
5、普工。
七、人事日常管理。
1、人事档案的日常管理，人事动态月报。
2、劳动合同管理：劳动合同、聘用合同、试用协议、行业竞止协议等文本的起草与签订。
3、保密协议的管理。
4、劳资关系处理：员工奖惩、劳动争议、人员异动（如离职）等、人事劳资争议、员工辞退申诉处理。
八、 企业文化建设：
1、人治：以情感管理为主。
2、法治：建立企业的规章制度：如《员工手册》。
A明确制度建设的目的与意义，主要解决什么问题，分几步行，流程与表单，责任部门与责任人，分工与协作。
B制度执行力：如何有效的贯彻执行，制度的制订者，应该是有能力的责任部门或部门负责人，相关部门会签与提出修订意见后汇总。
3、成熟阶段：建立自己的企业文化。明确公司愿景，明确公司的经营理念，明确公司核心价值观。
九、留人机制：事业留人、制度留人、文化留人、情感留人。
十、薪酬管理：
1、对内具有公平性，对外具有竞争性。
2、同本部门的经营业绩挂钩。
3、协调解决各部门薪酬调整方案。
