走上管理岗位却怕得罪人，该怎么调整和克服呢？
说实话，职场上的小团体，作为管理者，如果管理得当，会促进业务的发展；如果管理失衡，将成为业务发展的绊脚石。
员工搞小团体，好像每个公司都有。说白了，有些公司的老板或者领导是真的希望员工搞小团体。只要不反对老板或领导，对公司的经营管理没有大的影响，老板或领导基本都是睁一只眼闭一只眼。有时候，为了促进公司的经营管理，他们也支持某些小团体。老板让你解决小群体的问题。肯定是小团体对公司的经营管理产生了很大的影响。作为管理者，你不仅要做好得罪人的准备，还要以不得罪人的方式解决问题。
基于每个公司都客观存在小团体的事实，首先我会分析讨论小团体产生的原因，以求找到对付小团体的方法。
1.公司小团体的成因是什么？
在职场中，小群体的形成是有一定原因的。根据多年的管理经验，我认为小团体的形成主要有三个因素:利益、阻力和制衡。
1.为了共同的利益走到一起
职场上最流行的说法是:“没有永远的朋友，只有永远的利益。”职场的人可以走到一起，组成小团体。在极少数情况下，他们为了友谊而共存，大多数为了利益而结盟。联盟之后，才能利用小团体的力量实现自己的利益。
(1)团队利益
职场上也有正能量的小群体，在自己的战斗中，由于个体力量薄弱，无法最大限度地实现团队的绩效目标。在这种情况下，能够合作的人会形成一个小联盟，这样，团队就会形成几个支柱的局面。
小联盟之间健康竞争，互相促进。在小联盟内部，他们利用各自的优势，取长补短，互相扶持。这样，在团队竞争的生态链中，形成了健康的竞争，大家为了团队的利益结成了小联盟。
(2)私人利益
有正能量的小群体会有负能量的小群体，而这些负能量的小群体占绝大多数。俗话说，“有人的地方就有江湖。”职场上有金钱、地位、权力等诱惑，小团体会为这些东西而斗争。
比如小团体的领导要和别人竞争某个职位，有的公司有360度考核，所以会被下属和同行评价。在这一点上，双方的竞争，谁的群体强大，就有可能赢得就业竞争。
2.加强势头，抵制管理
职场上的小团体，有时候是因为体制和领导而独立产生的。这种小团体，是伴随着情感的力量和强大的抵抗力而来的。如果公司协调不好，对公司的管理是极具破坏性的。
(1)抵制制度
抵制管理的方式之一就是抵制公司的管理体制。公司可能会因为某个原有制度或者新制度而严重触动员工的利益，员工会形成一小群抵制。
这种对小群体的抵制是有心理原因的，就是所谓的“法不责众”。小团体的成员在心理上会这样想:如果我们集体反对公司不合理的制度，公司是不可能把我们都赶走的。正是因为这种心理，如果某个小团体在某个时期，心照不宣，暗中捣乱，影响公司的生产经营，公司就会被迫废除某个制度。这样公司在以后的管理中就会被动，可能会被员工牵着鼻子走。
当然，这种情况在现实中是极其罕见的，有远见、管理先进的公司都会提前做好规划。
(2)抗拒领导
小团体不仅会抵制管理体系，还会抵制执行管理的领导。我相信，员工缺乏集体敬业精神，共同抵制领导，只是小概率事件。大多数情况下，可能和领导的个人管理风格、情绪控制、行为习惯、个人性格有很大关系。
比如领导安排工作不合理，反复无常，暴躁易怒，让员工喜欢穿小鞋。久而久之，底层员工可能会形成小团体，通过给予和索取来抵制领导。
3.制衡各方力量
(1)小团体之间的制衡
如果你懂历史，懂帝王技能，就不难理解企业内部小团体之间的制衡。因为在企业发展的过程中，或多或少会有小团体。作为一个企业的老板或领导者，如果他想让自己的经营管理顺利，他可能会利用小群体的力量来平衡和相互促进。
因为小团体之间是对立的，在日常的工作晋升过程中，为了互相攻击，使自己有利可图或者有优势，对方会暗中关注对方，以此来掌握对方的把柄并向老板汇报，这样对方就会受到惩罚。这样，无形中因为小团体之间的斗争，会帮助老板或者领导监督。
(2)检查和平衡个人
在职场上，你会发现这样一个奇妙的现象。你不能软弱，也不能显得坚强。
以加入团队的新员工为例。作为新人，你对公司的环境、业务、人事、管理等都不熟悉。比起老员工，你各方面都弱。如果你不幸进入了一个流行小团体文化的公司，你可能会被小团体欺负，小团体会给你所有最脏最累的工作，一个好听的名字:“去锻炼，熟悉业务”。
当你通过自己不懈的努力，终于在一家公司脱颖而出，获得晋升的时候，小团体就会开始挖你，攻击你。他们的目的无非两种:要么是发泄内心的不满，要么是想让你知难而退。
这两种小团体对待个人的本质是小团体利用“自我”的力量来平衡个人，达到他们不可告人的目的。
[摘要]:
企业中的小群体是客观存在的。作为企业的领导者，既然不能消灭小群体，就必须想办法平衡小群体之间的关系，以保证企业的顺利运营。
第二，老板让你解决小团体的问题，你为什么不想得罪人？
公司的小团体影响部门的工作进度。老板让你解决这个问题，你却怕得罪人。这表明您有以下三个问题:
1.经理的心态没有摆正
小团体影响了工作的进展。作为管理者，他们必须承担责任，肩负起应有的责任。解决小群体的问题，不仅是对员工负责，也是对部门的工作负责。如果管理者不清楚自己的角色，有趋利避害的心态，必然会使公司的管理变得困难，进而小团体会影响整个公司的发展进程。
(1)不清楚自己的角色
作为经理，公司给你一定的权限，老板让你解决小群体的问题。这个问题属于你的管辖范围是肯定的，也就是说你起到了解决小群体问题的作用。
管理者应该意识到自己扮演着人际角色、信息角色和决策角色，其中人际角色在处理公司内部的小群体时起着重要的作用。小群体的问题是管理者要充分发挥自己在协调、说服和引导中的人际作用。
(2)趋利避害的心态在起作用
在管理上，只想着什么对自己好，只想做个好老头，是不现实的。一个合格的管理者应该站出来面对商业问题，无论是环境因素还是人为因素造成的。
趋利避害是一种本能，但作为管理者，不仅要有独立思考能力和判断能力，还要知道孰轻孰重。和公司里的小团体打交道不一定非要得罪人，只是说明你对管理的认识不够，或者说你根本不适合管理。
2.缺乏管理方法和经验
作为管理者，面对团队复杂的人事问题，第一反应是怕得罪人。我们可以看到经理有多愧疚，肚子里估计有多少管理墨水。在我的管理认知中，我认为你不仅缺乏管理方法，也没有处理类似问题的经验。
(1)缺乏管理方法
什么是“管理”？管理是指一个组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、协调和控制等职能来协调他人活动，使他人能够与自己一起实现既定目标的活动过程。
目前，作为管理者，要实现既定目标，就必须发挥“协调”和“控制”的作用，解决小群体的影响。
(2)没有处理类似问题的经验
小团体影响部门工作进度，老板让你解决，你又不想得罪人。经过深入调查，除了你缺乏管理方法，也说明你没有处理类似问题的经验，在处理过程中怕处理不当，得罪了别人。
不难理解你没有处理类似问题的经验，害怕得罪人。就好像老板给你安排了你从来没有做过的事情。你的第一反应一般不是想怎么想办法做好，而是觉得做不好会给你带来不好的事情。
3.核心问题是不正确的
职场中的人，面对任何事情，都不应该在第一时间去思考这个事情给自己带来了什么伤害，而应该针对事件，有正确的核心关注点。
(1)以解决问题为核心
老板让你处理小团体的问题，不是真的攻击员工，而是解决小团体造成的影响。只要能防止小团体影响部门的工作进度，在老板眼里，这件事就圆满解决了。
很多情况下，管理者在看待问题时，往往会陷入误区，只关注问题产生的原因，而忽略了问题的核心点。其实主要问题的核心在于“部门工作进度”，而不是小团体，小团体才是问题的起因。
(2)以促进工作进展为核心
在企业主眼里，他更注重自己工作的好坏结果，而不是太在意小团体，因为他无法阻止小团体的成长。
老板委托你解决小团体带来的问题。作为管理者，不要把重点放在是否得罪人上，要考虑如何消除小团体对工作日程的影响。在办理过程中，说实话，该得罪的还是要得罪的，这是必然的。
有管理就一定有被管理。两者是矛盾对立的，不可分割的。作为管理者，在处理团队事务时怕得罪人就不是一个合格的管理者。
三、如何化解小团队的负面影响？
很多时候，一个公司可能知道自己的员工搞小团体，但可能不知道谁搞小团体，怎么搞小团体。要解决小团体带来的负面影响，首先要搞清楚小团体的具体成员，以及他们是如何给公司带来负面影响的。只有搞清楚这些，才能对症下药。
因为每个公司的情况不一样，对于题目的问题我无法给出具体详细的方法，但可以在大方向上给予指导，希望有所帮助。
1.采用“一手拉，一手推”的方法
俗话说“堡垒首先是从内部攻破的。”
想要瓦解公司内部的小团体，就必须在小团体内部制造矛盾。只有小团体内部出现矛盾，你才能瓦解他们，阻止他们结成联盟阻碍公司发展。
为了有效地在小群体内部制造矛盾，作为管理者，应该采取“一手拉一手推”的方法。
(1)争取最好的
从大局出发，小群体的解体必须为公司储备最好的人才。作为管理者，应该把最好的资源和政策给最好的人，刻意拉近与最好的人的关系，经常找最好的人在办公室假装密谈，为最好的人创造出成就的机会，然后公开鼓励和奖励最好的人。
这样，最优秀的人当然会在心理上欣赏经理，不再做妨碍工作的事情。
(2)推开第二好
对于次优，管理者要装冷，不要关门，不要给资源和政策支持。当次优的做的不好的时候，就应该表扬次优的，比较一下。这种情况下，次优者在心理上肯定会对优者产生反感，不再结成联盟去做一些不利于工作推进的事情。
通过“一拉一推”，可以有效地在小群体内部制造矛盾，不再形成联盟阻碍公司的进步。但这里需要注意的是，在使用这种方法的过程中，管理者有更高的要求，管理者必须具备很强的人际沟通、协调和情境控制能力。否则可能小团体解体，整个团队乱了套，对公司造成更大的损害。
2.用系统标准化
(1)制定禁令并向所有员工公布
小团体阻碍工作进展，说明公司管理制度还不完善。作为一个管理者，应该重新梳理一下公司的管理体系，看看有没有处理小团体的制度。
如果没有这样的制度，则需要根据公司的实际情况制定相关制度，并在接到领导指示后向全体员工进行宣传。这为今后在机构一级的实施奠定了法律基础。
(2)训练早起的鸟儿
有了书面的制度基础，如果发现员工组成小团体对抗管理层和领导，阻碍公司未来工作的业务发展，管理者可以根据相关制度规定，理直气壮地对小团体的领导进行处罚，并以身作则。
在这里，我们要注意的是，公司的小团体中涉及的人很多。为了不对公司的人力资源造成很大的损害，管理者只惩罚小团体的领导，以此来震慑小团体。
3.引导和解决
有时候在处理小群体的问题时，如果影响不大的话，并不一定要采取“一手拉，一手推”和“用制度调节”的方式，也有可能为了顺利解决小群体的问题而打情绪牌。
在我看来，要想在不引起大波澜的情况下解决小群体的问题，可以采取“情感引导”和“企业文化引导”两种方式。
(1)情感引导
情感引导要采取“各个击破”的形式，这种情况我也和小团体类似处理过。当时由于公司的调整，需要将某店的部分销售人员分配到其他店。为了抵制公司的再分配，几个人组成了一个小团体进行抵制。
我了解到他们不想离开原店的原因很简单，就是不想花精力去适应新同事和新的工作环境。于是，我把他们一个个叫到办公室，听他们的想法时，我点点头，一直认可他们，从他们的角度做出了最真诚的理解。同时我也分析了换店后的优势，最后有几个人同意换店。
这种独立的对话既避免了群体之间的相互影响，又让小群体的成员在情感认同的基础上觉得我理解他们。然后在这种氛围下，善意的引导迫使小群体成员的思维逐渐改变，最后小群体的反抗被打破。
(2)企业文化引导
以企业文化为导向是一种长期的治疗，不适合急需解决的小群体问题。
企业文化的导向只是通过价值观、信仰、仪式、处事方式等来引导员工。，而不是为了一些不合理的目的组建小团体，这样会影响公司的发展。
对于企业文化的引导，由于每个公司的行业性质不同，发展阶段不同，企业的管理者有必要根据企业的实际情况及时进行引导，这里就不赘述了。
企业管理者在化解小群体带来的负面影响时，必须根据实际情况选择合理的法式应对。他们不应该随大流，坚持同样的规则。记住，最终目标是让公司保持平稳运行。
[结论]:
公司内部的小团体永远不可能被消灭。作为管理者，在与小团体打交道时，如果利大于弊，不要把更多的精力浪费在打击上，而是利用小团体的力量来实现公司业务的顺利进行。一旦他们在业务推广过程中产生了一些负面影响，管理者就不应该有冒犯的想法，而应该及时采取行动进行有效的控制和监督。
