Question

帮帮我..请帮我写一篇以思考为话题不少于800字的文章.请别套作.别抄袭.....最好是思考人生的...拜谢!!...

Answer 1

科学的思考(1)
在麻省理工学院学到的科学解决法
在解决问题之前，必须不断重复假设、验证、实验。这种程序事实上和我在麻省理工学院（MIT）研究所进行的各种原子炉实验程序是完全相同的。
科学论文的最后一部分，一定是结论，而且这个结论一定是被实验验证过的。为了不让别人有批判纠正的机会，写作论文的人一定会竭尽所能重复以上的程序，直到认定“我做了那么多的实验，这个结论绝对错不了”。
我自己原本也是一个科研人员。当我还是早稻田大学理工学部应用化学系一年级新生的时候，因为看清了石油化工未来暗淡的前景，遂开始自修核能，考进了东京工业大学（东工大）研究所原子核工学系。研究所的课业结束之后，我的英文硕士论文不但通过了学校的审核，还顺利通过了麻省理工学院的研究所公费留学考试。
不管是在东工大的研究所还是麻省理工学院的研究所，我研究的都是核能。但是到美国之后，才发现日本和美国研究的差距竟然大得惊人。
思考的技术
考 技术〖〗第一章转换思路首先让我感受最深的，就是美国核能研究的超高水平。在麻省理工学院中，我有130位同学，其中大多数都曾是美国海军核潜艇上的机组人员，他们不但优秀，还熟知原子炉的实际操作。有这些同学当对手，我在麻省理工学院学习的时候当然非常注重实践。
只要提到原子炉的操作法，他们的思维模式及发言内容就异常深入，和只念书的日本学生比起来，水平明显高出了一大截。我在东工大研究所上课的时候，老师一边解释美国的研究一边上课，一切始于抽象的算式，也结束于抽象的算式，总之我们研究的始终都是理论。这和必须在算式上套上具体的数字后再进行思考的麻省理工学院实务研究相比，当然有极大的差距。
其中最让我困惑的是我在麻省理工学院接受博士学位考试时所发生的事。考进博士班之后，我看了过去的考题，认为题目并不难，所以很快就报名参加博士学位的考试。结果在答案全对的情况下，我却落榜了。根据学校的规定，参加博士学位的考试如果两次不过，就会遭到退学处分，因此，这次的落榜对我来说是相当大的震撼。
考试的题目是：“在月球上造一个虚拟的原子炉，如果插入一根和地球上同样构造的镉控制棒，当镉控制棒停止上下运动时，炉心的温度上升了几度？这种温度安全吗？”要计算炉心上升的温度并不容易，我的答案是“上升了2.8度。这个数字是安全的”。 2.8度是正确答案，在所有的考生之中，能够正确计算出来的只有我，可是我落榜了。
我去问老师原因，老师给我的回答是：“你的数字是对的，但是对思考的过程，并没有明确的说明，这对一个工程师来说，是非常危险的。”另外我又发现通过考试的学生，虽然算出来的数字是错的，但是对于“这种温度安全吗？”展开了自我辩论，洋洋洒洒地把自己的思考过程，例如，“为什么在重力比较小的月球上，做和在地球上一样的动作是危险的？在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。
该怎么做会比较安全？”等等，全都写在答案纸上。
在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。因为我们不但有充裕的时间，还可以使用电脑。但是在轻视逻辑的状态下拼命找答案，只会浪费更多的时间，这是非常危险的。
日本的考试都是在考套上方程式后答案对不对，美国则是考学生有没有能力将方程式导出来。这个时候我才深刻地领悟到，我必须从头开始学习。
此后我不厌其烦地进行各种各样的实验，然后埋头写论文。结果我用了两年零九个月的时间，成为我们班第一个拿到博士学位的学生。
就因为我在麻省理工学院学了逻辑思维，才有今天的我。头脑中组织思路的方法，让我的人生在各方面都受益无穷。30岁，我从零开始
麻省理工学院博士班毕业之后，我进入日立制作所，被派到日立工厂核能开发部炉心设计科。但是当时进行核能开发的动燃（开发动力炉、核燃料的事业集团，也就是现在的核燃料循环开发机构）、东京电力对于采用不是通用电气公司开发的技术表示有困难，所以日立决定放弃自主研发，直接从通用电气公司引进技术。我们设计组的成员对于自己的技术非常有信心，所以对此决定极力反对，但是公司并没有采纳我们的建议。
当我知道“要制造由日本人设计的原子炉”的梦想不可能实现的时候，我在进入日立制作所的第二年，也就是1972年，选择离开了日立。那一年，我29岁。这是我从石油化工改换跑道进入核能领域之后，第二次让自己的人生“归零”。
第一次归零的契机是发生在大一秋季校庆，为班上准备发表和石油相关的研究报告时。在对石油展开各种调查的过程中，我发现了一篇由美国人发表的研究论文。这篇论文强调“依现状预估，石油资源会在30年后枯竭”。就因为这篇研究论文，我决定开始研究可以取代石油的能源 核能。
但是事实上，距离那篇论文发表时间已有40年之久的今日，人类仍然继续开采石油。但是那个时候，我竟然对石油会枯竭的错误假设信以为真，我的判断真的是完全错误。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。
当时我只考虑到如果核能发电能解决日本及全世界的能源问题，将是人类的一大福祉，却从未想过建核能发电厂会被人们扔石头反对。
虽然如此，我一点都不后悔，因为这条路是我自己判断、自己选择的，知道错了，只要立刻“归零”再作修正就是了。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。
后来我进入全球知名的麦肯锡公司，实属无心插柳。当时，麻省理工学院的教授热切地希望我回到研究室，还有另外几家企业也频频向我伸出“橄榄枝”，日立公司的研究部门及国际部也发来邀请。
但是某一天，我无意中在英文版的《日本时报》（Japan Times）上看到一则征“化学工程师”的招聘广告。我抱着好玩的心态试着联络。其实刊登广告的是一家人力中介公司，这家公司看了我的履历之后，为我介绍了好几家公司，其中一家就是麦肯锡。
麦肯锡在我应征的前一年才到东京开设事务所，所以我和人力中介公司对于麦肯锡的认识，除了知道薪水很高，其他都一无所知。当时我还以为咨询公司就是机器工程方面的咨询公司。人力中介公司一直以“如果我能进入高薪的公司，他们也能得到高额佣金”为由，对我进行游说。
事实上对我来说，不了解麦肯锡是个什么样的企业，反而觉得它有种神秘魅力，所以我答应接受面试。在这之前，我一直都在设计原子炉，对于经营管理真的什么都不知道。面试的时候，我还问他们：“什么！你们要的不是顾问工程师？”“经营管理顾问是做什么的？”
但是我却莫名其妙被录取了。后来我才知道，8位主考官中的7位不是投保留票就是投反对票，就因为“硕果仅存”的一位强力推荐，所以他们最后决定遵照麦肯锡一贯的做法，采用具有某种突出能力的人才。
当时麦肯锡传统的用人标准是，如果每位主考官都画圈圈，不录用；有人画双圈圈，有人画叉叉，录用；有一人或两人疯狂推荐，录用。我之所以被录用就是因为来自英国的迈克•荷根给了我“特别醒目的双圈圈”。前些时候，他的一位朋友告诉我，直到现在他还常向朋友提及此事，并以此为傲。
就在荷根先生的推荐之下，我走进麦肯锡公司，让我再次“归零”之后的人生重新迈出第一步。经营分析和科学研究是同一种逻辑思维
刚进公司时，我是个新人，更是个外行人。刚开始的时候，由于对经济用语一窍不通，还得把现金流置换成原子动态，才能了解是怎么回事。
但是，我丝毫不排斥在麦肯锡的工作。刚进入麦肯锡时，和我搭档的经理是早我3年进入麦肯锡的安格斯•卡宁厄姆先生（Angus Cunningham）。他的逻辑思维方法和我的科学思维方法，真是配合得天衣无缝。现在回想起来，当初能够和卡宁厄姆共事，我真是太幸运了。
卡宁厄姆自英国有名的贵族学校伊顿公学（Eton School）毕业后，考进了剑桥大学，是位非常典型的优等生，他对逻辑构成、重点分析都执行得非常透彻而深入。就连在一般对话时，不论我说什么，先分析客户提供的数据、业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。
他都会咄咄逼问：“有何证据？”“你是基于什么分析而这么说的？”“为什么会有这个结论？”当时我并不了解公司其他人的做法，所以下意识认为这应该就是麦肯锡式的做法，后来才知道，事实上根本不是这么回事。
10年后，我因私事，曾和卡宁厄姆见面叙旧。那个时候，他已经离开麦肯锡公司，但是说话的方式仍和从前一模一样，这是不是应该叫怪癖呢？总之，他就是这么有个性的人。
但是，卡宁厄姆的怪癖对我来说却是幸运。不管如何，我原本是个工程师，要我依道理进行思考、完成逻辑结构，都是我所擅长的。所以卡宁厄姆所说的事，我不但很快就能了解，而且应用在经营上也非常顺畅。因此，虽然我是以新手和外行的身份进入麦肯锡的，做起事来却充满了自信，因为我发现作经营分析其实和进行科学研究没什么两样。
先分析客户提供的数据、业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。我和卡宁厄姆共事的一年半时间里，就以这种逻辑思维为基础，完成了数量相当可观的经营分析案例。以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。
累积事实才能导出结论
年纪不到30，虽然名为经营管理顾问却是大外行的我，竟然要去给60多岁的企业领导人提建议，现在想起来都觉得可怕。但是我所提的建议，都是经过无数的假设、验证、实验才得到的绝对不会错的结论，所以即使面对年龄如父辈的经营者，我也毫不畏惧。尤其是通过实地访谈所累积的事实，更是具有举足轻重的分量。
以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。即使只看过去的数据，我也可以立刻提出详细的建议。因为不管怎么样，我都比企业的经营领导层更了解公司最近的实际情况，所以我根据足以印证事实的资料所做的提案，绝对让客户信服。
在麦肯锡的两年中，我不知不觉就分析了将近2000件案子。刚开始的时候都是我自己进行分析，后来发现凭我一人之力实在不堪重负时，才开始请客户从自己的公司里调派约30名人员，和我共组一个团队，进行相关的业务。
首先由我提出假设，再请这些人员搜集可以印证假设的资料，然后再按我的指示进行分析。也就是说，我以团队总指挥的身份，为他们安排求证的程序。例如：“这个做完之后，再做那个。”“如果分析的结果是这样，就进入A阶段，如果不是这样，就进入B阶段。”我就像一台空白图表印刷机，提出假设之后，就开始印制空白图表，然后指示团队中的其他人把图表上所有空白处填满。从“纵轴是这样，横轴是那样”到“请这样导出结论”的过程中，所有数据的选取、图表的做法、分析法等等，我都一一下达指示。
至于实地采访，由于他们是同一个公司的人，难免会发生人员面有难色或者是影响人际关系的事情。如果关系到企业员工的隐私权，我就会亲自处理，或者请麦肯锡的同事按照我的指示进行访谈。
我是个非常不喜欢重复做同一件事的人，所以后来我决定只要是我做过的事，就做一份手册，让任何人都可以据此导出正确的结论。就像销售人员管理（sales force management）、产品市场发展策略（product market strategy）、绩效测评系统（performance measurement system）一样，先将各个项目详细分类，再做成一份份的套装手册。当碰到同一种类型的工作时，我就可以把这些套装手册交给麦肯锡的其他工作人员，再下指示。因此只要是作同一类型的分析，马上就可以用这种手册进行数据搜集、分析、提议。
因此进入麦肯锡两年之后，我就可以在客户的公司指导一个大型的经营管理顾问团队。后来这一份份由我开发的套装手册，成了整个麦肯锡公司的珍贵资产。
麦肯锡的菜鸟备忘录成了畅销作品
我的第一本著作是《企业参谋》《企业参谋》中文版由中信出版社于2007年出版。 编者注。出版时间是我进入麦肯锡的第三年，也就是我32岁那一年。碰到任何情况，我都习惯随手记下来，进入麦肯锡之后，我就将自己所学到的新知识记在大学的笔记本上，而《企业参谋》就是以笔记本的备忘事项为材料编辑成书的。结果这本书竟然成了企管类书籍中的畅销书。后来美国以出版经营管理书籍著称的麦格劳希尔国际出版公司（The McGraw Hill Companies）以“Mind Of The Strategist”为书名，翻译出版了这本书的英文版，接着好几个国家也前来洽谈版权，于是这本书就成了全世界的畅销书。这是我33岁那年的事。可是开始写书，也就是开始写备忘录，是在我进麦肯锡的头一年。
《企业参谋》成了畅销书之后，大家知道我是麦肯锡的一员，委托麦肯锡为企业诊断治疗的案子一下子全涌进了麦肯锡东京事务所，事务所上上下下忙翻了天，业绩更是呈现快速增长。连麦肯锡公司内部都在谈论“为什么一个才进公司的人，可以写出这么畅销的书”。
后来我所设计的“销售管理模块”、“产品市场战略”等手册也获得好评，翻译成英文后，即分送到世界各地的麦肯锡事务所。结果因为“大前的分析手法很有趣，大家一起学吧”，许多人专程跑到东京事务所来实习，或者是邀请我去演讲，于是我就开始在世界作巡回演讲。我是麦肯锡的新人，却到麦肯锡在世界各地的事务所作巡回演讲，扮演这种角色真的很怪异。
当时能够向总裁级人物提出建议的企管顾问，大都是年届退休、有丰富人生经验的“白发顾问”。但是我只是个没有经验、对业界一无所知、年纪才30出头的年轻人。虽然如此，我已经有能力收取高于一般顾问10倍的佣金，并向精明干练的总裁级人物提建议了。当然也有公司的同事会抱持怀疑态度，认为：“把这个案子交给这个年轻小伙子，真的交得出成绩单吗？”但是事实就在眼前，不论是市场占有率、获利空间等等，只要是客户委托的案子，我全都能一一给出解答。
至于我是怎么做到的，当然就是根据我在前面不断提到的解决问题的技能了。锻炼解决问题的思考力
简单来说，经营管理顾问的工作，就是为企业找出他们自己无法解决的问题并提供解决方案，再对企业客户进行提案。为了完成这项工作，经营管理顾问就必须搜集数据，进行分析，提出假设，然后再为印证假设进行现场访问，反复作各种实验。如果自己提出的假设无法获得实证，就必须再重新进行必要的现场访谈或其他的实验，直到有信心认定自己的假设绝对错不了。
这就是导出问题解决方案的科学方法、逻辑思维，其结果一定可以得出合理而且正确的结论。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。
这种解决问题的方法适用于任何人、任何问题，绝不是只有经营管理顾问才用得上。
大多数人都会在提出假设的阶段，就认为已经得到结论了。事实上，真正的成败挑战才刚要登场。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。
解决攸关公司生死大问题的机会，一生中可能不会有几次，但是就像武士不上战场仍要练剑一样，平时锻炼解决问题的思考力是非常重要的。解决问题的思维训练法
我是在一无所知的情况下进入麦肯锡的，所以我比别人加倍努力。其中一项就是思维能力的训练。
当时我是从横滨出发去公司上班的，所以每天早上就利用从横滨到东京车站的28分钟通勤时间，给自己一个题目，然后思考如何解决问题。例如，当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一个题目，进步到每隔一个车站都可以思考一个新的题目。
一眼看到垂吊式的车厢广告，就以这个广告为题目，思考：“如果这家广告公司的总裁要我协助他们公司提高业绩，我该怎么做？”当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一个题目，进步到每隔一个车站都可以思考一个新的题目。看到一个不同的广告，马上就提出假设“如果这么做一定热卖”，然后思索该搜集什么资料、该怎么作分析等等，也就是说，我在训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合起来。
由于每天反复作这种训练，所以面对大部分问题时，我大概只要3分钟，就可以把解决问题的步骤、过程全都组合起来。现在，客户只要讲一句话，我的脑中瞬间就会浮现一条通往解决方案的具体思路。
这就是组织解决问题的思维训练。题目是无所不在的，如果你也能像我一样训练自己的脑力，就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明显的差别了。
最后，我给大家一个题目，既可以训练思维，又对工作非常有实际效用。这个题目就是：“如果你的职位比现在高两级，你会怎么做？”每一家公司、每一个企业，应该有各种不同的问题。如果你现在是员工，就以中层领导的立场来思考，如果你现在是中层领导，就以高层领导的立场来思考。请作深层思考，想一想如果你是领导，你会怎么解决公司的问题。练习题
你认为你们公司应该解决的最大问题是什么？如果你的职位比现在高两级，为了解决这个问题，首先你会做什么？
但是你的公司为什么不这么做呢？
请举出公司不这么做的三个理由，并针对每一个理由写出如果你的职位比现在高两级，你会如何克服。