如何带新人，怎样带新人？
没有计划，不知道如何去带，今天来学习一下方法吧，个人觉得要制定和新人自身目标相关联的目标。
1、先别忙教工作，找到刺激新人热情工作的点。
很多人都觉得带新人很简单，只要把新的岗位内容全部教给他就可以。但是，这种方式很容易造成新人工作态度消极、学习效率低下，让优秀的人才流失。常常看到有人抱怨，辛辛苦苦带出来的新人，没做多久，就离职了，很崩溃。
确实，如果一份工作不能让新人产生足够的信赖和期待，很可能他在试用期或实习期一结束，就自动闪人。而且能力越强的人，对自己的职业前景越看重。因此，先找到能够刺激新人热心工作的点很重要。具体要怎么找呢？
A. 私下多做深入沟通，了解其潜意识的内心需求，
B. 事先了解新人当前擅长和不擅长的事分别是什么，注意要和岗位相关联。
C. 针对他擅长和不擅长的点，分别对应安排一些工作。
C. 观察其处理事情的过程和结果，以及态度、性格，结合这几方面，判断其可能适合的发展路径。
这个过程，先别怕新人上手慢，其实，新人能否快速上手，最重要的是他的态度，以及这个岗位不能给他带来真正意义上的价值。因此，先找到其认可的目标方向很重要。
2、结合公司的目标，给新人“指明道路”。
新人加入团队之后，最重要的是让他们看到一个清晰的未来。所以，在深入了解新员工个性和特长之后，给对方一个短期目标很重要。比如，一到两年内，分别完成哪些方面的提升，再细致点可以落实到每一个季度，让他们看到计划的可实施性。
长期计划重点给一个大方向，但没必要做得很细致。简单操作，就是以优秀老员工为例，告诉新人未来一、两年也可以像他们一样，到什么职位，拿到什么等级的薪水。
另外，在规划其未来方向时，一定不能忘记最重要一点，就是'利益。以销售岗为例。老员工需要随时强调新人将会得到什么，告诉他们这里不需要熬资历，只看能力。比如，完成100万业绩，可以晋升到什么级别，拿多少提成；完成300万业绩，又是如何晋升和提成的，用最实际也是最有效的手段不断激励新人。
3、找个性相近的老员工“代入”。
增加新人对公司黏性，还有一种方式，就是找一个和新人性格类似，在单位表现比较好的员工，大家一起吃饭。吃饭过程中，让这个老员工，讲讲自己通过公司平台如何获得发展的。相貌和个性相近的人，容易产生共鸣和一定代入感，也更能让新人觉得这个公司对自己来说是个好的发展平台。
第一，和以前的师徒制不同，现在所谓带新人，其实就是同事关系。很多新人也没有之前当徒弟的毕恭毕敬的样子。
第二，现在很多所谓的带新人，其实还有“除旧迎新”的意思，说白了可能就是竞争关系。
所以，现在很多所谓带新人，学的没有学的态度，教的也不愿意多说。
这是目前带新人的一个很重要的问题
另外一个就是现在很多新人都是小白，他们对自己的职业根本没啥规划，或者有规划但是把目前职业当成了过渡或者跳板。所以，很多新人其实并不积极。
此外，很多单位安排新人时，作为领导对岗位的性质、要求缺乏了解，在人员安排上缺少针对性。
对于怎么带新人，我们公司一个老专家的话和经验可能值得讨论。老专家退休前，领导先后安排20名年轻工程师跟老专家，并由老专家给他们上课培训。上课期间，老专家经常会问一二个和上课内容没啥关系的问题，但是从来不说答案。后来才知道，老专家的这个行为，一是在试探这些“学生”是不是真想学。如果真想学，那么一定会课后去研究这些问题。凡是问了没啥反应，说不出一二的，那么老专家就知道这个人对此培训根本没兴趣。二是看看这些“学生”的悟性和知识面，因为很多问题都是跨专业、跨学科的，其实就是考自学能力和理解能力。最后，绝大多数人根本没有心思学习的，真正想学的仅3~4个人。而这3~4人中，能够满足老专家要求的，也仅仅1人而已。虽然，老专家只带了这个学生才1年，并且只讲了一些最基本的原理，但是不出这个老专家所料，仅仅3年，这个学生就基本能胜任日常工作，七八年之后已经超过有二三十年资历的同行工程师，十年之后就成为能独当一面的公司内的专家。
所以，所谓的带，并不局限于传授知识和技能，更多的是发现和推荐人才。
