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一.零售业态是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营方式。零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，是物竞其类、适者生存法则在商品流通领域的表现。我国的零售业态，具体包括以下九种类型：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储商店、家居中心。除此之外，符合我国国情，具有中国特色，并在现实中广泛存在和发挥重要作用的杂货店、农贸市场、小商品市场、服装市场等经营方式，也是多元化结构中的一个重要组成部分。
二.在进行广告媒体选择时，应考虑下面的因素：
1．目标市场的媒体习惯
不同的观众通常会接触特定的媒体。有针对性地选择为广告对象所易于接收的媒体，是增强广告促销效果的有效方法。例如，对于青少年，广播、电视是最有效的广告媒体；而生产或销售玩具的企业，在把学龄前儿童作为目标沟通对象的情况下，绝不会在杂志上做广告，而只能在电视或电台上做广告。
2．产品
选择广告媒体，应当根据企业所推销的产品或服务的性质与特征而定。因为各类媒体在展示、解释、可信度、注意力与吸引力等各方面具有不同的特点。工业品与消费品，技术性能较高的复杂产品与较普通的产品，应采用不同的媒体进行广告宣传。
3．广告内容
广告媒体选择要受到广告信息内容的制约。如果广告内容是宣布明日的销售活动，报纸、电视、广播媒体最及时。而如果广告信息中有大量的技术资料，则宜登载在专业杂志上或邮寄广告媒体上。
4．广告传播范围
选择广告媒体，必须将媒体所能触及的影响范围与企业所要求的信息传播范围相适应。如果企业产品是行销全国的，宜在全国性报纸或中央电视台、中央广播电台作广告。而在某一地区或城市销售的产品，则可以选择地方性报纸、电台等传播媒体。
5．成本
不同媒体所需成本也是选择广告媒体的依据因素。依据各类媒体成本选择广告媒体，最重要的不是绝对成本数字的差异，而是媒体成本与广告接收者之间的相对关系，即千人成本。比较千人成本，再考虑媒体的传播速度、传播范围、记忆率等因素之后择优确定广告媒体，可以收到较好的效果。
一般来说，电视是最昂贵的媒体，而报纸则较便宜。但如果用每千人成本来计算，可能会表明：在电视上做广告比在报纸上做广告更便宜。
长期以来，电视在广告媒体组合中占有主导地位，而其他媒体则被忽视。但在现实生活中，由于电视广告越来越拥挤混杂，广告效果已开始下降。电视播放的广告越来越短，但数量却越来越多，因此，观众注意力的效果也趋于下降。一些店铺策划者发现采用印刷广告和电视广告相结合的方法，通常要比单独使用电视广告的效果好。因此，零售策划者必须每隔一段时间对不同的媒体进行检查评估，以决定购买最好的广告媒体。
三。新产品开发失败的原因
成功地开发和上市新产品是实现企业创新绩效，走上可持续发展之路的关键。但是，新产品开发的成功率普遍偏低。据研究，科技型企业平均每7个新产品创意只有1个取得商业化的成功；比较差的企业每10个新产品创意才有1个能取得商业化的成功；而创新管理能力强的企业每4个新产品创意能有1个取得商业化的成功。反思失败的原因往往是取得卓越创新绩效的前提。以下，我们对导致企业新产品开发失败的主要方面及其根本原因进行一个总结。
¨ 新产品没有特色。很多企业上市的新产品与竞争对手的产品雷同，缺乏竞争优势，甚至在一些功能指标上还达不到主要竞争对手的水平。企业只能靠打价格战取得一些市场份额，但往往是赚了吆喝不赚钱。深圳一家安防企业的总经理很形象地用“四拼”总结了该行业的竞争情况：首先是拼产品，其次是拼价格，再次拼付款条件，最后是拼命。拼命的结果是两败俱伤，甚至整个行业的同类企业都不赚钱。国内彩电、手机等行业也存在着类似的情况。企业开发出的产品没有特色，根本原因有三：（1）企业领导者认为模仿能走捷径，能够快速上市新产品，以便在市场上分得一杯羹；（2）企业的创新流程中没有明确规定立项的新产品项目必须具有独特的顾客价值定位，很多没有特色的项目通过了评审，进入了开发和上市阶段；（3）缺乏有效的市场研究方法和人员，不知道应该在哪些方面进行差异化才能获得客户的认可。如果企业的产品没有特色，客户就只能根据价格进行选择，谁的价格低就买谁的。这样导致同行企业纷纷降价促销，直至无利可图而退出市场。从产品的战略定位视角看，没有特色，就没有一切！
¨ 对顾客需求缺乏洞察。很多企业的新产品开发是研发部门的工程师“闭门造车”的结果，开发的输入很少或者根本没有来自对客户需求的研究。某电脑外设制造企业的营业规模在中国处于领先水平，但是其新产品开发的失败率很高。用该公司董事长的话说，公司开发了很多新产品，没有收到钱，只留下了一大堆的塑胶料和库存。该公司的开发工程师在设计一款新产品时基本上从未走出过办公室，只是在网上了解主要竞争对手推出的新产品，对这些竞争产品的主要优点进行综合，听听销售人员的反馈意见，结合起来作为新产品开发的输入。由于开发周期短，新产品上市压力大，这些新产品不但在开发的过程中没有征求过客户的意见，在上市前也未进行过客户测试就匆匆地推向市场。客户没有成为新产品开发过程中不可或缺的一部分。企业缺乏对顾客需求洞察的主要原因如下：（1）认为客户也不知道自己要什么，问了也白问；（2）认为市场调查太费时费力，新产品上市时机更重要；（3）认为竞争对手已经替我们做过市场调查了，我们只要模仿竞争对手的产品进行开发就可以了；（4）没有掌握有效的市场研究方法；（5）没有专人负责市场研究工作；（6）没有在开发和上市的过程中持续了解顾客需求并作为设计开发的输入；（7）将销售人员和售后服务人员作为主要的顾客需求信息来源；（8）老板代表顾客，老板说做什么我们就做什么。作为开发输入的顾客需求信息不正确、不完整，技术再先进，开发过程做得再好也无济于事。因为真正买单的人是顾客，顾客是不会为自己不想要的东西买单的。当然，如果顾客不买单，最终买单的就是公司老板！
¨ 产品定义不清晰。很多企业的新产品开发是“骑驴看账本，走着瞧”，边开发边修改需求。在一次产品创新研讨沙龙上，一个企业的研发负责人谈到了一件让他非常苦恼的事。公司老板想到了一个点子就让开发团队开始开发新产品，老板在出差的过程中经常打电话让他把自己看到的、想到的新点子加到这个产品之中，结果导致该产品的开发无休无止，要开发成什么样谁也不知道。类似情况并非个别。很多企业不愿意在产品定义方面多做工作的本来目的是想加快开发进度，缩短新产品上市周期，但结果却正好事与愿违，不但上市周期远超预期，而且上市的产品往往是一个怪胎，“四不像”。究其原因，主要有如下方面：（1）公司领导希望新产品快速上市，督促开发团队边干边想；（2）市场需求主要是由老板、销售人员或市场人员传递给研发人员的，在传递的过程中信息严重失真；（3）缺乏有效的产品定义方法。
¨ 立项分析不严谨。在一次关于项目立项分析的培训课程上，当我们介绍到新产品立项分析需要做好14项工作时，一位坐在第一排的做水电气抄表系统的公司的董事长激动地问培训顾问：新产品开发之前真的需要做这么多的准备工作吗？当得到培训顾问肯定的回答后，这位董事长长叹了一口气说，我知道了近年来我们公司新产品开发屡屡失败的原因了。以前我们的新产品开发只进行了一项可行性分析——技术可行性分析。当有人提出要开发一个新产品时，只要技术人员说他们应该能做得出来，我们的新产品项目就进入设计和开发阶段了。确实，只进行技术可行性分析的结果是可能能开发出一个可以运转的功能样机，但是这个样机能否制造出来，上市后能否正常维护谁都没有把握。更重要的是即使生产出来了，该产品有没有人买，有多大的市场规模，公司能否赚到钱就更没有人知道了。新产品开发是一个投资行为，而不是一个技术项目。作为一个投资行为，在大规模的资金投入前，必须进行严谨的项目可行性分析，以降低项目风险，提升公司的投资回报率。为了赶进度，不愿意在项目开发的前期多投入一些资源和时间进行项目可行性研究的结果很可能是赢得了局部进度，输掉了整个项目。
¨ 决策评审不科学。很多企业的新产品项目决策评审是由老板一个人拍脑袋或者几个高管研究决定的。项目的决策评审往往缺乏统一的评审准则，经常不同的人对一个项目有不同的看法，有的人认为应该上，有的人反对上，谁也说服不了谁。最终是谁的声音大就听谁的。当然往往是老板的声音最大，所谓的明主决策最终还是演变成“一言堂”。由于没有科学的评审准则和评审方法，很多没有前景的项目进入了开发流程。此外，很多企业的决策评审只在立项分析时做一次，在开发和上市过程中不再进行多次评审，很多没有前景的项目直到上市后才发现是不值得投资的项目。这样不但影响了公司的投资回报，而且将公司宝贵的研发人力资源浪费在没有前景的项目上，提高了公司的机会成本。
¨ 同时上马的项目太多。一些企业由于决策评审不科学，对新产品项目的前景缺乏信心，于是采取“广种薄收”的方式，同时上马很多新项目。其结果是不但开发团队疲于奔命，公司整体投资回报也很不理想。一些企业新产品项目不分类型和性质，“眉毛胡子一把抓”，只要有项目就做，将公司优秀的开发人员投入去做一些能取得短期效果的小项目，忽视了具有战略重要性的项目的开发。有些公司明明知道人手有限，也不对新产品项目排定开发优先顺序，让一个开发工程师同时负责4－5个项目，期望通过开发工程师加加班就能保证多个项目的进度。结果不但所有项目都延期，而且大多数项目的开发质量也难以保证。
¨ 开发组织模式不当。近期在一个科技型企业进行产品创新管理培训时，咨询顾问看到了该公司的新产品开发管理制度文件，其组织模式是典型的职能式开发组织模式。新产品项目由销售部提出，研发部负责开发，测试部负责测试，工程部负责生产，再由销售部负责销售，形成了一个“闭环”，但是没有一个人对整个开发项目负责。结果是销售部老是抱怨其它部门跟不上客户的需求，能够按时完成的开发项目不到10％。很多从制造走向创造的企业的情况与此大同小异，新产品开发的组织模式还是沿用以前的职能模式。职能式组织模式的假设是分工越细，效率越高。这种模式用在OEM代工等制造项目上是非常合适的，但是用在新产品开发项目上是非常低效的。原因如下：（1）新产品开发项目的信息在跨部门的传递时很容易失真，这将影响项目的质量和进度；（2）职能式组织模式要在一个部门完成完相关工作后才转到另一个部门，这种串行工作模式严重影响了项目的进度，新产品开发的很多事项其实可以在多个部门并行进行；（3）职能式组织模式没有一个对项目最终结果负责的人，大家都负责，但大家都不负责，结果是部门之间沟通协调难度很大，出了问题难以找到责任人。
¨ 公司团队的能力、技巧与知识欠缺。除了以上导致新产品开发失败的原因外，公司团队本身的能力，技巧与知识欠缺也会导致新产品项目的失败。比如某公司找到了一个很好的新产品项目，顾客需求了解得非常充分，市场前景也很好，但是该项目的技术比较复杂，公司自己缺乏具有相关技术的技术人员，也未能找到合适的技术开发合作伙伴，最终该项目只能放弃。公司团队能力、技巧和知识的欠缺主要体现在以下方面：（1）公司领导团队领导能力欠缺。比如一些公司的领导缺乏战略规划能力、项目决策能力和创新氛围营造能力。（2）公司职能团队管理能力欠缺。比如职能部门负责人缺乏专业人才培养能力、部门之间工作沟通协调能力。公司缺乏产品经理和项目经理等对新产品项目最终结果负责的人。（3）公司专业团队专业能力欠缺。市场部门缺乏掌握顾客需求研究方法的人，研发部门缺乏系统工程师和核心技术骨干等。可见，创新型企业不但需要专业的技术人才，也需要领导人才、管理人才和市场等其它相关专业人才。没有合适的人才，企业的新产品开发只会是无源之水，无土之木。
综上，我们了解到导致新产品开发失败的原因是多方面的。要取得新产品开发的成功，需要企业领导者对照自身实际，找出影响创新成败的关键因素，学习和掌握相应的创新方法，不断提升创新管理能力
二.在进行广告媒体选择时，应考虑下面的因素：
1．目标市场的媒体习惯
不同的观众通常会接触特定的媒体。有针对性地选择为广告对象所易于接收的媒体，是增强广告促销效果的有效方法。例如，对于青少年，广播、电视是最有效的广告媒体；而生产或销售玩具的企业，在把学龄前儿童作为目标沟通对象的情况下，绝不会在杂志上做广告，而只能在电视或电台上做广告。
2．产品
选择广告媒体，应当根据企业所推销的产品或服务的性质与特征而定。因为各类媒体在展示、解释、可信度、注意力与吸引力等各方面具有不同的特点。工业品与消费品，技术性能较高的复杂产品与较普通的产品，应采用不同的媒体进行广告宣传。
3．广告内容
广告媒体选择要受到广告信息内容的制约。如果广告内容是宣布明日的销售活动，报纸、电视、广播媒体最及时。而如果广告信息中有大量的技术资料，则宜登载在专业杂志上或邮寄广告媒体上。
4．广告传播范围
选择广告媒体，必须将媒体所能触及的影响范围与企业所要求的信息传播范围相适应。如果企业产品是行销全国的，宜在全国性报纸或中央电视台、中央广播电台作广告。而在某一地区或城市销售的产品，则可以选择地方性报纸、电台等传播媒体。
5．成本
不同媒体所需成本也是选择广告媒体的依据因素。依据各类媒体成本选择广告媒体，最重要的不是绝对成本数字的差异，而是媒体成本与广告接收者之间的相对关系，即千人成本。比较千人成本，再考虑媒体的传播速度、传播范围、记忆率等因素之后择优确定广告媒体，可以收到较好的效果。
一般来说，电视是最昂贵的媒体，而报纸则较便宜。但如果用每千人成本来计算，可能会表明：在电视上做广告比在报纸上做广告更便宜。
长期以来，电视在广告媒体组合中占有主导地位，而其他媒体则被忽视。但在现实生活中，由于电视广告越来越拥挤混杂，广告效果已开始下降。电视播放的广告越来越短，但数量却越来越多，因此，观众注意力的效果也趋于下降。一些店铺策划者发现采用印刷广告和电视广告相结合的方法，通常要比单独使用电视广告的效果好。因此，零售策划者必须每隔一段时间对不同的媒体进行检查评估，以决定购买最好的广告媒体。
三。新产品开发失败的原因
成功地开发和上市新产品是实现企业创新绩效，走上可持续发展之路的关键。但是，新产品开发的成功率普遍偏低。据研究，科技型企业平均每7个新产品创意只有1个取得商业化的成功；比较差的企业每10个新产品创意才有1个能取得商业化的成功；而创新管理能力强的企业每4个新产品创意能有1个取得商业化的成功。反思失败的原因往往是取得卓越创新绩效的前提。以下，我们对导致企业新产品开发失败的主要方面及其根本原因进行一个总结。
¨ 新产品没有特色。很多企业上市的新产品与竞争对手的产品雷同，缺乏竞争优势，甚至在一些功能指标上还达不到主要竞争对手的水平。企业只能靠打价格战取得一些市场份额，但往往是赚了吆喝不赚钱。深圳一家安防企业的总经理很形象地用“四拼”总结了该行业的竞争情况：首先是拼产品，其次是拼价格，再次拼付款条件，最后是拼命。拼命的结果是两败俱伤，甚至整个行业的同类企业都不赚钱。国内彩电、手机等行业也存在着类似的情况。企业开发出的产品没有特色，根本原因有三：（1）企业领导者认为模仿能走捷径，能够快速上市新产品，以便在市场上分得一杯羹；（2）企业的创新流程中没有明确规定立项的新产品项目必须具有独特的顾客价值定位，很多没有特色的项目通过了评审，进入了开发和上市阶段；（3）缺乏有效的市场研究方法和人员，不知道应该在哪些方面进行差异化才能获得客户的认可。如果企业的产品没有特色，客户就只能根据价格进行选择，谁的价格低就买谁的。这样导致同行企业纷纷降价促销，直至无利可图而退出市场。从产品的战略定位视角看，没有特色，就没有一切！
¨ 对顾客需求缺乏洞察。很多企业的新产品开发是研发部门的工程师“闭门造车”的结果，开发的输入很少或者根本没有来自对客户需求的研究。某电脑外设制造企业的营业规模在中国处于领先水平，但是其新产品开发的失败率很高。用该公司董事长的话说，公司开发了很多新产品，没有收到钱，只留下了一大堆的塑胶料和库存。该公司的开发工程师在设计一款新产品时基本上从未走出过办公室，只是在网上了解主要竞争对手推出的新产品，对这些竞争产品的主要优点进行综合，听听销售人员的反馈意见，结合起来作为新产品开发的输入。由于开发周期短，新产品上市压力大，这些新产品不但在开发的过程中没有征求过客户的意见，在上市前也未进行过客户测试就匆匆地推向市场。客户没有成为新产品开发过程中不可或缺的一部分。企业缺乏对顾客需求洞察的主要原因如下：（1）认为客户也不知道自己要什么，问了也白问；（2）认为市场调查太费时费力，新产品上市时机更重要；（3）认为竞争对手已经替我们做过市场调查了，我们只要模仿竞争对手的产品进行开发就可以了；（4）没有掌握有效的市场研究方法；（5）没有专人负责市场研究工作；（6）没有在开发和上市的过程中持续了解顾客需求并作为设计开发的输入；（7）将销售人员和售后服务人员作为主要的顾客需求信息来源；（8）老板代表顾客，老板说做什么我们就做什么。作为开发输入的顾客需求信息不正确、不完整，技术再先进，开发过程做得再好也无济于事。因为真正买单的人是顾客，顾客是不会为自己不想要的东西买单的。当然，如果顾客不买单，最终买单的就是公司老板！
¨ 产品定义不清晰。很多企业的新产品开发是“骑驴看账本，走着瞧”，边开发边修改需求。在一次产品创新研讨沙龙上，一个企业的研发负责人谈到了一件让他非常苦恼的事。公司老板想到了一个点子就让开发团队开始开发新产品，老板在出差的过程中经常打电话让他把自己看到的、想到的新点子加到这个产品之中，结果导致该产品的开发无休无止，要开发成什么样谁也不知道。类似情况并非个别。很多企业不愿意在产品定义方面多做工作的本来目的是想加快开发进度，缩短新产品上市周期，但结果却正好事与愿违，不但上市周期远超预期，而且上市的产品往往是一个怪胎，“四不像”。究其原因，主要有如下方面：（1）公司领导希望新产品快速上市，督促开发团队边干边想；（2）市场需求主要是由老板、销售人员或市场人员传递给研发人员的，在传递的过程中信息严重失真；（3）缺乏有效的产品定义方法。
¨ 立项分析不严谨。在一次关于项目立项分析的培训课程上，当我们介绍到新产品立项分析需要做好14项工作时，一位坐在第一排的做水电气抄表系统的公司的董事长激动地问培训顾问：新产品开发之前真的需要做这么多的准备工作吗？当得到培训顾问肯定的回答后，这位董事长长叹了一口气说，我知道了近年来我们公司新产品开发屡屡失败的原因了。以前我们的新产品开发只进行了一项可行性分析——技术可行性分析。当有人提出要开发一个新产品时，只要技术人员说他们应该能做得出来，我们的新产品项目就进入设计和开发阶段了。确实，只进行技术可行性分析的结果是可能能开发出一个可以运转的功能样机，但是这个样机能否制造出来，上市后能否正常维护谁都没有把握。更重要的是即使生产出来了，该产品有没有人买，有多大的市场规模，公司能否赚到钱就更没有人知道了。新产品开发是一个投资行为，而不是一个技术项目。作为一个投资行为，在大规模的资金投入前，必须进行严谨的项目可行性分析，以降低项目风险，提升公司的投资回报率。为了赶进度，不愿意在项目开发的前期多投入一些资源和时间进行项目可行性研究的结果很可能是赢得了局部进度，输掉了整个项目。
¨ 决策评审不科学。很多企业的新产品项目决策评审是由老板一个人拍脑袋或者几个高管研究决定的。项目的决策评审往往缺乏统一的评审准则，经常不同的人对一个项目有不同的看法，有的人认为应该上，有的人反对上，谁也说服不了谁。最终是谁的声音大就听谁的。当然往往是老板的声音最大，所谓的明主决策最终还是演变成“一言堂”。由于没有科学的评审准则和评审方法，很多没有前景的项目进入了开发流程。此外，很多企业的决策评审只在立项分析时做一次，在开发和上市过程中不再进行多次评审，很多没有前景的项目直到上市后才发现是不值得投资的项目。这样不但影响了公司的投资回报，而且将公司宝贵的研发人力资源浪费在没有前景的项目上，提高了公司的机会成本。
¨ 同时上马的项目太多。一些企业由于决策评审不科学，对新产品项目的前景缺乏信心，于是采取“广种薄收”的方式，同时上马很多新项目。其结果是不但开发团队疲于奔命，公司整体投资回报也很不理想。一些企业新产品项目不分类型和性质，“眉毛胡子一把抓”，只要有项目就做，将公司优秀的开发人员投入去做一些能取得短期效果的小项目，忽视了具有战略重要性的项目的开发。有些公司明明知道人手有限，也不对新产品项目排定开发优先顺序，让一个开发工程师同时负责4－5个项目，期望通过开发工程师加加班就能保证多个项目的进度。结果不但所有项目都延期，而且大多数项目的开发质量也难以保证。
¨ 开发组织模式不当。近期在一个科技型企业进行产品创新管理培训时，咨询顾问看到了该公司的新产品开发管理制度文件，其组织模式是典型的职能式开发组织模式。新产品项目由销售部提出，研发部负责开发，测试部负责测试，工程部负责生产，再由销售部负责销售，形成了一个“闭环”，但是没有一个人对整个开发项目负责。结果是销售部老是抱怨其它部门跟不上客户的需求，能够按时完成的开发项目不到10％。很多从制造走向创造的企业的情况与此大同小异，新产品开发的组织模式还是沿用以前的职能模式。职能式组织模式的假设是分工越细，效率越高。这种模式用在OEM代工等制造项目上是非常合适的，但是用在新产品开发项目上是非常低效的。原因如下：（1）新产品开发项目的信息在跨部门的传递时很容易失真，这将影响项目的质量和进度；（2）职能式组织模式要在一个部门完成完相关工作后才转到另一个部门，这种串行工作模式严重影响了项目的进度，新产品开发的很多事项其实可以在多个部门并行进行；（3）职能式组织模式没有一个对项目最终结果负责的人，大家都负责，但大家都不负责，结果是部门之间沟通协调难度很大，出了问题难以找到责任人。
¨ 公司团队的能力、技巧与知识欠缺。除了以上导致新产品开发失败的原因外，公司团队本身的能力，技巧与知识欠缺也会导致新产品项目的失败。比如某公司找到了一个很好的新产品项目，顾客需求了解得非常充分，市场前景也很好，但是该项目的技术比较复杂，公司自己缺乏具有相关技术的技术人员，也未能找到合适的技术开发合作伙伴，最终该项目只能放弃。公司团队能力、技巧和知识的欠缺主要体现在以下方面：（1）公司领导团队领导能力欠缺。比如一些公司的领导缺乏战略规划能力、项目决策能力和创新氛围营造能力。（2）公司职能团队管理能力欠缺。比如职能部门负责人缺乏专业人才培养能力、部门之间工作沟通协调能力。公司缺乏产品经理和项目经理等对新产品项目最终结果负责的人。（3）公司专业团队专业能力欠缺。市场部门缺乏掌握顾客需求研究方法的人，研发部门缺乏系统工程师和核心技术骨干等。可见，创新型企业不但需要专业的技术人才，也需要领导人才、管理人才和市场等其它相关专业人才。没有合适的人才，企业的新产品开发只会是无源之水，无土之木。
综上，我们了解到导致新产品开发失败的原因是多方面的。要取得新产品开发的成功，需要企业领导者对照自身实际，找出影响创新成败的关键因素，学习和掌握相应的创新方法，不断提升创新管理能力
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