说服他人
说服是改变或巩固他人态度、观点或行为的过程。说服可以应用于：
（1）独立事件。例如，你向一群决策者展示一个新的产品概伞，希望他们能批准开发这款产品所需的资金。
（2）连续事件。有时你需要开展活动，而活动本身具有多个阶段。随着时间逐渐推进，越来越多人的意见牵涉其中。在担任管理者期间，你常常需要来自个人和团体的支持，并让他们确信你的想法是有价值的。
你可能非常了解你的说服对象，或者完全不熟，又或者你们是介于熟人和陌生人之间的泛泛之交。无论如何，你们之间相互了解的程度将影响你如何应对说服挑战。
最后，说服融合了艺术与科学：
不论是在工作还是在日常生活中，说服都是一项必要的沟通技巧。
为什么?
主要有两个原因：
使用下列分值进行自我评估：1 = 完全不，5 = 总是如此。
下表用于具体解释分数的含义。
管理者需要利用说服技能处理多种关系，例如与高层领导的关系，与员工的关系和与同级同事的关系。你无法命令你的上级做事，也无法对同级同事发号施令。即使对你的直接下属，你也无法纯粹依靠命令与控制手段来达成目的。
原因在于商界的发展日新月异、不断变化，比如：
许多组织都更加扁平化，等级层次相对较少，所以旧有的命令与控制管理风格已经过时。此外，越来越多的工作由同级同事组成的跨职能团队完成，因此管理者必须经常对非由其直接管辖的人员施加影响。而要施加此类影响，必须具有强大的说服技能
无论公司规大小，越来越多的公司在世界名地开设业务。他们通过全球各地的虚拟团队来完成工作。此类团队的成员都是远程工作并且很少有时间面对面交谈影响他们，管理者必须利用自己的说服技能
随着组织变得越来越多元化，我们有必要考虑各种文化背景和代沟。
比如，较年轻的员工可能希望获得更大的自主权，而有些文化可能比其他文化更愿意质疑指令。
此外，严峻的经济形势大大削弱了员工对就业的安全感，对初级员工来说尤其如此。因此，他们可能愤世嫉俗，轻视权威。要使这些群体在工作中发挥最佳水平，上级需要说服他们，而不是命令他们。而在有些地区，限制性劳动法可能使你很难解雇员工。这就意味着，管理者需要制定明智的策略来使绩效不佳的员工做出改进。
公司越来越依赖承包商和外包关系来执行从调研、开发、制造到营销和客户服务的各种流程。最有可能的情况是，你的公司并非是某服务供应商的唯一客户，而你对此类供应也没有正式的管理权。
说服技能是重要的管理技能，因为你经常要在不同情境不同人身上用到它：
假设你提议将产品零部件的制造业务从海外工厂迁回到国内工厂你知道这样做可能会在短期内增加成本，但是从长远来看，会提升产品质量，从而增加销售额，提高公司声誉。因此，你想说服决策制定者相信你的想法有价值。
例如，在你参加所在虚拟工作小组的视频会议期间，你提议要更改小组工作的日程安排。
例如，你与一位直接下属会谈，想说服她接受一份虽然会增加她的工作负担，但对她的职业发展很重要的新工作。
你或许不时地需要给供应商打电话，确认他们是否能够加急运送重要订单的货物。或者你可能想让他们加快开发重要工具，例如由供应商为你的部门定制的新型客户关系管理软件。
要说服他人，你提出的想法、方法或解决方案要对受此影响的人具有吸引力。为此，你必须赢得他们的 理性认同 ，利用事实、专家意见和实例为你的想法提供合理支持。
除此之外你还需要赢得他们的 情感认同 ，你表达信息的方式要符合人类基本情感，如人们都有融入团队的渴望或追求成功的激情。
要做到这一切，你需要掌握以下说服的要素：
通过赢得他人的信任和塑造专业形象来建立信誉。
从你和他人都看重的方面，描述你所提想法的好处，例如增加的收入可以资助对你所在部门和其他人很重要的计划。
利用有说服力的数据、故事、示例和图像巩固你的立场。
了解说服对象并且与他们建立情感联系。
既互惠互利，又合乎道德的说服最为有效。
要成为合乎道德的说服者，仅仅给出强大且合乎逻辑的论证是不够的，你还必须了解那些有意无意影响人们决策的力量，并且必须以公平透明的方式加以利用。
如果他人觉得你很可靠，或者你取得了他人的信任，那么你成功说服对方的概率将大大增加。
美国传统英语字典》 对"信誉的解释是：信誉是激发信任的个人素质、能力或力量。
信誉是说服他人的基石，因为如果他人觉得你可信，他们就更有可能把时间和资源投入到你的想法或提案上。
你本人。 可信的人是指他人认为值得相信、守信用、真诚并且对自己的专业领域了如指掌的人。
例如，你对自己推荐的新产品/服务表现出全面的了解，因为你仔细研究过目标市场、顾客喜好和竞争情况，并且你过往的行为表明，在提出想法前你必定会展开持续且深入的研究。
你的想法。 可信的想法必须是完善的，且有充足的理由支撑。
例如，考虑到当前的市场环境和你所在组织的商业战略，你对新产品服务必须要有合理的构想。
为了让你和你的想法看起来可信，你需要赢得他人的信任并塑造专业形象。
你赢得的信任越多，建立的专业形象越牢固，你和你的想法就越可信，你也就越有说服力。
信任你的人会更容易接受你的想法，因为他们认为你值得信赖、见多识广并且坦率真诚，他们知道你关心他们的最佳利益。他们认为，你乐于倾听但不会轻举妄动，也就是说你会客观并且深思熟虑地进行权衡，而不会冲动行事。最后，他们相信你诚实可靠。
证明你的出发点是真诚的--你的想法值得他们花费时间和精力来关注。
遵守你所做出的承诺和保证，当人们看到你遵守承诺时，你就会赢得值得信赖的声誉。
与提出好想法的人分享荣誉或称赞对方。
重视他人的想法，倾听他人的顾虑，鼓励沟通，让人们知道你乐于倾听他们的意见。
如果人们认为你在为他们的利益着想，他们就会
更加信任你和你的想法。
当你承认自己的不足时，人们会认为你很坦率，因而更值得信任。因为一般来说，大部分人都会隐瞒自己的过错。
你的意图会直接影响他人对你的信任程度。除非人们确信你真的想要做正确的事情，否则他们不会相信你。要表明自己意图良好，你应该：
谈谈你的目标和你重视什么，以及让你做出行动和决策的价值观及动机。让他人凭空猜测你心里的意图对建立可信的形象毫无帮助。
兑现你做的所有承诺，并且确保言行一致。
例如，如果你常常说人们应该尽可能互相帮助，那么就要在他人有需要时主动伸出援手。
不要做出在他人眼中与你的性格和品格不符的行为。如果你的行事方式不一致，他人会感到困惑，进而开始怀疑你的意图。
如果你对自己的想法有清楚的认知，能做出合理的判断并且获得多次成功，人们就会认为你很专业。但不只是在有特定说服目标时你才需要塑造专业形象，相反你需要持续性地塑造专业形象，以等待机会的到来。
要塑造专业形象，你需要：
（1）针对自己的想法做调研。
（2）获得一手经验
（3）引用可信的资料
（4）通过试点项目证明你想法的价值
（5）展示你的相关资质
（6）收集背书
（7）聘用独立专家
即便是经过深思熟虑的天也可能遭遇阻力。此时力陈你的理由毫无作用，相反要采用强有力的措施来破除障碍，使地址者乐于接纳、乐于倾听。
每个人独特的经历都会影响他们的利益诉求、情感和价值观，也会影响这些人对你想法的接受或抵制程度。
事实上，单单从理性和情感层面上说服你的受众是不够的，因为受众利益诉求、情感和价值观各不相同，许多人甚至在听你阐述理由前就直接拒绝了你的想法。你需要做的就是让抵制者接受你的想法。为此，你需要先了解他们的利益诉求、情感和价值观，然后相应调整你的说服策略。
识别他人是基于什么利益诉求反对你的想法。
抵制的行为往往出于捍卫自身利益。很多人可能认为，你的提案对他们的项目、工作职责、地位、权力造成威胁。
如果受众对你想法的抵制源于自身利益，请构思出符合你的受众利益的信息。
如果你没有把握能够满足某位抵制者的关键利益诉求，可以尝试满足该抵制者的其他利益诉求。
抵制大致上源自两种情感：
抵制者之所以不喜欢你的想法，是因为他们认为你的想法可能会给自己带来不利后果，或者他们担心你的想法会伤害他人或他们支持的事业。
人们出于某种原因不喜欢你本人或你代表的身份，他可能曾被你本人、你的上一任或之前某个跟你很类似的人恶劣对待过。要扫除这种担忧，请尽量拿出证据来证明他们的担心不会成真，或者你的想法可带来的好处将远远超过任何不利后果。
为重获信任，请礼貌地对待抵制者，并仔细倾听他们的顾虑。
倾听即表示你理解并重视这些人，同时感激他们的关心。当人们觉得你会倾听并重视他们的意见时，他们对你的信任就会增强，也就更愿意考虑你的想法。
用自己的语言复述抵制者的观点，然后说我理解的对吗?
从而引导听众做出如“是的，我就是这个意思”一类的评价。
即便是在这种小事上与听众达成共识，你也可以建立共同点，促进他们接受你的想法。
厘清抵制者的主要顾虑，可以给你带来更多的理解和认同，并表现出你有能力梳理出关键问题。这样可以进一步减少阻力。
如果能向抵制者说明你的想法符合抵制者的核心价值观，便更有机会获得抵制者的支持。
确认你的肢体语言、语调和其他非吾言沟通方式能否强化你所传达的言语信息。
你可能具有极佳的信誉。但如果在陈述想法时没有与受众进行眼神交流，而是眼睛紧张地扫视四周，或者一直重复说嗯和呃，那么抵制者可能会认为，你对自己的提案缺乏信心或感到非常矛盾。这些细节会进一步强化他们的抵制心态。
因此，在与抵制者讨论你的想法时，
保持语速快慢得当，让听众既能理解你的意思又能一直保持兴趣。
许多人都觉得低音调代表权威性和影响力。同样，在一句话结尾时降低音调可以表达自信和确定。
发言声音应足以让人听清，又不至于大得令听众感觉不适或不愉快。如果想要强调重要的词语和短语，可以稍稍提高音量。
吐字清晰、口齿清楚，展示自信和能力。
在阐述要强调的要点之前进行停顿，并在停顿期间与听众持续地进行眼神交流。
如果事先料到可能会遇到听众反对，则应准备两方观点的论点和论据(包括你的也，包括对方的)。
在向对方展现自己的观点时，首先承认对方的论点，这样就剥夺了他们反驳你的机会；在丧失了反驳机会后，他们会更加愿意讨论你的想法，并倾听你提出的解决方案。
然后再阐述你的论点，清晰说明你的提案在哪些方面优于抵制者的方案，但也要说明你的方案如何兼顾抵制者的想法、利益、价值观和顾虑。
人们在作出决策时，往往会收到说服触发点（即心理捷径）的影响。了解并激活这些触发点，可以帮助你赢得他人的支持。‘
说服触发点有很多种，包括对比、喜好关系、互惠、社会认同、重诺守信、权威和稀缺。尽可能多地组合使用这些触发点，可以提高你的说服力。
人们在决策时，往往会寻找一个对象作为基准。
要激活对比触发点，你需要设立一个基准来锚定说服对象的判断标准。
许多销售人员都会采用这种方式，他们往往会先展示系列产品中最贵的一款，这样一来，中等价位的产品看起来就会实惠很多。
人们倾向于接受自己喜欢的人的想法。
当人们感受到他人的喜爱，并与对方拥有共同之处时，就会对对方产生喜爱之情。
如果一位管理者喜欢某个供应商代表，并且两人都喜欢足球，那么该管理者很可能愿意放弃其他代表提供的更为优渥的条件，而选择与该代表进行条件较差的交易。
要激活喜好触发点，可私下了解你与说服对象的共同兴趣，例如音乐、孩子、宠物或体育运动，从而建立联系。
由衷地称赞并肯定对方的想法、解决方案、能力和素质，以表达你对他们的喜爱。
如果人们与想法的提出者存在某种关系，则更可能接受这个想法。
即使这种关系只是存在某些共同点，并且还是对方有意展现的。
一项在大学校园里进行的调查显示，以“我也是这里的学生”做开头提出募款请求，慈善募捐者募得的款项会增加一倍。
要激活关系触发点，可以先说明你与说服对象之间的关系已经存在了多长时间，比如提及我们已经合作三年了等。
还可以找出共同的利益、经历和目标，并在陈述信息时使用“我们”和“我们的”等字眼。
人们都有回报他人善心的强烈愿望。
要激活互惠触发点，你需要先给予再索取。在考虑如何给予时，寻找能够同时满足对方利益和需求的解决方案。
如果某人倡导的事物很受欢迎、是标准做法或属于某种潮流趋势，人们会更容易接受其想法。
这一点从大街小巷的明星代言广告中就可见一斑。
要激活社会认同触发点，你需要让你自己、你所在的公司和你的产品与说服对象所欣赏的个人和公司之间建立联系。
如果人们是自己决定接受某项提案并已公开表态支持(如口头或书面宣布)，则更有可能欢迎该提案。
调查显示，90%签署了新建娱乐中心请愿书的公寓住户，此后还会为新建的娱乐中心捐款。
要激活"重诺守信触发点，你需要使他人自愿、公开地做出承诺，并将其承诺记录下来。
许多人从小受到的教育都是自觉服从权威人物(如父母、医生和警察)的要求，或支持他们的观点。
个人权威来自于地位及其相关资质。
要激活权威触发点，你需要确保说服对象知道你权威的来源。
人们会更加珍视稀缺的事物，如信息、机会和资源。
在一次实验中，牛肉批发商得知只有他们得到了牛肉即将供应不足的消息，于是他们的批发量立刻飙升了600%。
要激活稀缺触发点，你需要让你的听众相信，他们得到的东西是比较稀有的。
要说服他人，你就要赢得对方的理智认同，即诉诸理性。
在陈述想法时，你的陈述结构(即先说什么，后说什么)对说服效果会有很大影响。你可以根据他人对该想法的接受度，来确定陈述结构。
强有力的开场白能够吸引听众注意力；结尾应发出行动倡议，明确指出你希望听众怎么做。
提供能支持你想法的证据可以有助于进一步赢得他人的理智认同。
证据可包括：
听众可能会对你的提议中的某一独到之处(如你推荐的新流程如何运转)感兴趣，但你的提议所带来的收益，也就是该提议对他们有何帮助，才是他们最关注的问题。
要赢得他人的理智认同，你需要能够回答听众的问题，“这对我有什么好处?”
向说服对象说明你的提案将如何带来更大的益处--而不仅是实现他们的目标。在理想情况下，你的提案也能使你所在的部门和整个组织受益。事实上，你所在部门和整个组织的需求通常是直接相关的。
你的想法也可能会造福整个社会。
主动承认听众如果接受你的想法则可能需要放弃一些东西，然后指出你的想法带来的益处将远远超过所需成本。
在你说服老板或其他主管时，应该同时说明成本和收益，表明你知道他们必须凭借有限的资源做出选择，尽量量化成本和收益。
有的益处是让人们获得当前没有的东西，如金钱、时间、名气、财产或良好的声誉；有的益处是帮助人们不失去当前拥有的东西。
研究表明，与对'获得的期望相比，对失去'的恐惧是更具说服力的激励因素。因此，如果要描述你的提案可能带来的益处，不妨强调如果对方不支持该提案则可能失去什么。
在尝试说服某人时，你可能必须与其他人就想法一较高下。请考虑你的受众最重视的利益，然后提出你的独特价值主张
有效的独特价值主张可回答以下问题：
你的措辞对于受众是否支持你的想法起着关键作用。
采用可引起受众共鸣的语言，例如面对年轻受众时，采用更多非正式的语言。此外，应该：
提问是最强大的说服工具之一，提出问题，使听众加入对话，讨论你的想法。通过提问，表现出你重视他们的意见。提问还有助于控制对话的节奏、语调和方向，以及控制提出哪些议题。
你可以提出困扰型问题、引导型问题和反问型问题：
可让听众将注意力放在他们最关注的事情上。
可影响听众理解属实的方式以及记住哪些信息，这种类型的问题有助于你在听众头脑中植入特定信息。
该类型问题的使用目的是产生影响，而不是引发回应。反问型问题有助于听众接受一个明确的主张。因此他们是进行总结和归纳的有效方式。
如果你没有和说服对象在情感上进行沟通，即赢得他们的情感认同，那么就算你的论据再符合逻辑，也无法说服他们。
需要用生动的描述，强有力的暗喻和类比，以及有趣的故事，积极的倾听来赢得说服对象的情感认同。
生动的描述，即在听众脑海中描绘出引发共鸣的画面。这可以深深地触动对方的情感。
恰当地使用暗喻和类比，可以帮助你进一步赢得说服对象的情感认同。
暗喻 就是把某物描述为另外一种事物，如这份报告简直就是天书，或者“我的新朋友真是个天使。
暗喻关系 (本体和喻体的对应关系)能展示出人们大体的世界观，而世界观会影响一个人的日常观念和行为，如商场就是战场这一暗喻。通过改变人们认知中暗喻关系，你可以赢得他们的情感认同并说服他们。
你可以通过人们谈论身边问题时使用的语言，来了解到他们心中的暗喻关系。将商场视为战场管理者可能经常这样说，“我们不能退”、“我们被夹击了”，以及“我们必须捍卫市场份额”。
“商业即合作” 这个暗喻将商业行为的重点放在与主要利益相关者一起力求双赢，而不是击败竞争对手。
类比是一种对比，常常使用"像“如"等字眼，“完成该项目就像在暴风雪中登山一样，或"他的手如外科医生一般巧，完美地拆解了原型。
使用类比法，你可以把新想法与说服对象熟悉的事物相联系，让人们更了解新观点，进而接受它。
带点无厘头和幽默感的类比尤其令人印象深刻，例如客人就像鱼一样，在三天之后都会开始发臭，这样的表达说明人们都不喜欢逗留过久的客人。
类比还能让人对你的想法萌生熟悉感，熟悉的东西会让人觉得更可靠。
讲故事故事会令你的想法更活灵活现。
因为它们：
积极倾听也就是针对听众对你想法的意见及情绪做出回应和总结。
进行回应和总结可显示出你已听到并理解了说服对象的意见，这有助于你与他们建立强有力的情感联系，使他们更愿意接受你的想法。
积极倾听的指导原则包括：
复述说服对象所说的事实细节：
肯定听众的感受。
如果出现下述情况，总结你所听到的内容：
要想说服他人，必须先了解受众。只有制定行动方案去了解你的受众，这样才能争取他们的支持。
锁定正确的说服对象，是你的说服策略中十分关键的一环。无论你是向个人还是团队提出你的想法，受众通常都至少包括以下几类人：
决策者是指所有有权批准或否决你提案的人。大多数情况下，你需要说服多个决策者。
要确定主要利益相关者，请思考谁是在你的提案获批后受影响最大的人。主要利益相关者很可能包括你陈述提案时所面对的受众，同时还可能包括：
可施加影响者是指经常通过向决策者和主要利益相关者提供信息和建议而参与决策的人。
说服者要针对不同的人采用不同的沟通模式，才能获得最佳回应。如果要说服他人，特别是上司和其他上级，你就需要了解他们偏好的模式。
一旦了解说服对象的沟通模式，你就可以调整陈述方式，增加成功说服他们的概率。
不同的人对你提案内容的了解程度、感兴趣程度以及支持程度各不相同，而所有这些因素都会影响他们对你提案的接受度。
接受度可分为六类，每类都可对应一位受众或多位受众：
说服对象的接受度很可能各不相同。在一些情况下，你要单独与他们见面，赢得他们对你的想法的支持。
在其他情况下，你无法一一说服所有受众。如果受众类别不同，你是否应该：
事实上，这并没有简单的套路。重要的是，你要了解受众的构成，要事先尽可能地了解各类受众的接受或反对程度，也要考虑组织内的权力关系和文化。领导者是否欢迎不同意见?他们是否会回应和倾听?考虑了这些特点后，再决定要重点关注哪个类别。
要分析不同说服对象的接受度，你应该：
如果说服对象正忙得不可开交，例如正值预算季，他们可能忙得无暇考虑你的想法。这种情况下，先等他们手上的工作告一段落再讨论比较好。如果自己所在组织或部门正面临挑战，最好也等尘埃落定后再提出想法。
从电子邮件、会议、内部论坛、外部聚会，或任何其他正式或非正式的渠道，寻找目标受众如何看待你本人或你的想法，他们是接受还是反对。在制定展演计划时，必须衡量这些线索，在必要时更改你的展示策略，例如如果看到一些听众脸上露出怀疑的表情时，你就需要提供更多证据。如果你远程与决策者及利益相关者沟通你的想法，请引导他们对你的想法做出反应，例如询问这样合理吗?或者邀请你认识的一两位与会者给出意见。
在进行非正式交流比如在走廊闲谈时，也要留意他人的语调和肢体语言，确定人们对你的想法是感兴趣还是表示怀疑，或是因其他问题而有所分心。
不进行面对面接触的话，你很难了解他人的接受度。要克服这个挑战，你需要确定谁知道这些受众对公司即将采取的举措抱有怎样的情绪和期待?通过询问这些人，来了解你的受众对你想法的接受度，了解他们关心什么，他们认为你的想法能带来什么益处。
你需要根据说服对象的接受度来调整陈述方式，才能有效说服对方。
（1）反对，不认同你的想法。
（2）中立，了解你的立场，但仍需被说服。
（3）不感兴趣，了解你谈论的主题，但不感兴趣。
（4）不知情，缺乏被说服所需要的信息。
（5）支持，认同你的想法。
（6）复杂，对你的立场怀有复杂的态度和看法。
人们通常有自己偏好的决策方式。为了说服对方，你需要根据对方整体的决策风格来调整你的说服策略。
但是请记住，对方也有可能根据情况改变决策风格。
下面是几种常见的决策风格：
要想了解你的决策者是哪种风格，请分析他们的书面和口头交流内容，并从中获取线索。随时随地以任何方式观察他们的行为，例如通过会议、打电话和在走廊交谈等。询问了解他们的人，注意他们如何公开回应组织的决策、成就以及行业发展。
有时你要说服的决策者包括一些你很少或从未直接接触过的人。此时，你需要通过所有可行的方式了解他们的决策习惯。组织中的其他人、消息源和公开会议，都是获得信息的好渠道。
一旦了解到说服对象偏好的决策风格，你就可以根据每个人的风格调整陈述方式。
<<<哈佛商业评论 学习笔记
