人力资源管理的关键要点
一、人力资源管理的四个基本问题
1、人力资源管理做什么
围绕企业的愿景、使命和战略规划，我认为人力资源管理务必要专业而高水准地做到两件事：
第一件事：建立一整套价值创造机制。通过这套机制的建立能搭起一个平台，让有能力的人在这个平台上实现与企业战略的共舞，创造价值，走向共赢；
第二件事：保证人才供应。围绕企业运营和发展，保证人才供应不断层，从人才的选、育、用、留出发，完善系统的人才供应链。
2、为什么要这样做
企业的愿景、使命、战略目标要得以实现，没有源源不断的人才支撑是不可能做到的。而凝聚人才，显然要有好的机制。人力资源管理无论如何定位、改革和发展，有三点常态是不容更改的：第一，如何聚焦战略目标；第二，如何提升个体效率；第三，如何实现团队协同。
3、谁来做
人力资源管理的工作，仅靠人力资源管理部门是不可能做好的，务必要让人力资源管理走出人力资源管理部门，变成全员共担的责任。特别是企业各层级管理者，包括老板在内，要具有人力资源管理思维，掌握人力资源管理的相关专业技能。
4、如何落地和可持续推动
人力资源管理的各项政策落不了地，或者落地之后无法实现可持续推动，这样的情况，出台再多的政策也只是纸上谈兵。
如何做到各项政策的落地和可持续推动？
一要有利他思维。各项政策的推出，一定要想清楚，这样做对企业的发展有什么帮助？对企业各部门的价值实现有什么帮助？对员工的成长进步有什么帮助？如果对别人没有帮助的东西，何来大家的拥护？
二要切合实际。企业内部运营若只有小学的基础，硬要弄成高大上的本科文凭，大家如何消化？只有切合实际，而且简单易行，大家看得明白，并且学得会，才有落地的基础。
三要系统设计。走一步想三步，千万不能碰到什么问题再去想怎么解决。在专业上，不能只看到点，更要能想到面；在推进上，要有清晰的规划，第一步做什么，第二步做什么，每一步要实现的结果是什么。
二、人力资源管理的八大核心要素
上面提到的四个基本问题就是一套完整的人力资源管理思维模式。这套思维模式如何落地，又有八大要素作为重要支撑：
1、价值主张：人力资源部存在的价值及要实现的使命是什么？
人力资源管理部的存在有两个重要使命：一是帮助企业成功，二是帮助员工成功。实现了这两点，人力资源部存在的价值也就体现出来了。
如何帮助企业成功？有“一个核心，两条主线”，要人力资源部门充分领悟并实践到位。
一个核心，即聚焦企业战略这个核心，人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法，围绕企业年度目标，人力资源管理部门要组织：
纵向上，能将目标层层分解落实；
横向上，实现部门之间的协同，形成聚焦目标的合力。
比如，围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先，人力资源管理部门要有相关的机制和方法，保证企业和各部门能进行目标分解。具体到营销部门，要实现10个亿，营销部的各业务部门要做什么，各业务部门的各个岗位又要做什么，实现逐层分解，确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次，在横向上，营销部门要实现10个亿的销售目标，需要取得哪些部门的协同，各部门在事前要达成共识。在此基础上，形成步调一致的行动策略。
两条主线为：
一条主线是“价值创造链”。保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值，如何评估创造了多少价值，如何为最终创造的价值进行计酬与分配。
一条主线是“人才供应链”。首先要识别企业关键岗位；第二要做好关键岗位员工匹配度的测评和规划；第三要能做好关键岗位员工的能力管理。
如何帮助员工成功？其前提是知道如何帮助组织成功。无论是招聘还是任用，尽可能依据标准做到人岗匹配，或选拔有潜力的人上任目标岗位。然后，还应做好员工的能力发展工作，确保人的“增值”。
2、组织发展：企业必须采用哪种组织架构以实现商业计划？
组织架构是企业战略目标的重要载体，是流程运转、部门设置、职能职责规划等最基本的结构依据，也是人力资源部开展招聘、培训、考核、分配等最重要、最基础的前提依据。企业到底要采取中央集权制、分权制、直线职能制还是矩阵制，或近年来很多企业在尝试的核心倒挂制、去中心化制、平台制等，这要根据企业的规模性质和发展阶段去设计和运作。
3、工作方式：怎么工作？
用什么样的工作方式才能有效开展人力资源管理的各项工作？这并没有统一的标准，要因企而异。具体到每个企业，也要看这家企业是处在企业发展生命周期的.哪个阶段，从而有针对性地决定工作方式。无论用什么样的工作方式，检验工作成效的标准，最起码有三个方面：
① 所有员工的行为能否统一到企业目标上；
②是员工个人效能的高低；
③ 是能否让横向之间产生协同。
4、工作对象：服务于谁？
人力资源管理部的服务对象在于三类：企业、部门和个人。对企业而言，要保证从人力资源管理角度帮助企业获利和发展；对部门而言，要吃透各业务特征，从各部门对人的统率上，帮助各部门实现业务价值；对个人而言，如何创造一个舒心的人才生态环境，让大家更有激情地开展工作。最后，要确保人的成长与发展。
5、研究标杆：对标工作
你所在的企业是什么行业？在这个行业中，哪家企业是典范？为什么会成为典范？这家典范企业有哪些指标是出类拔萃的？你所在企业的指标和典范企业比起来，优劣势何在？在提升和改变劣势的过程中，HR应如何作为？
以上这些问题就是在研究标杆时需要思考的问题，是追赶先进、确保企业快速提升的捷径，也是人力资源管理向标杆学习快速提升的捷径。
6、营销策略：用什么样的方式让大家接受并认同人力资源管理？
如果仅是人力资源管理部在推动人力资源管理的工作，人力资源管理是做不好的。只有实现全员共担，人力资源管理才能成功。因此，人力资源管理部一定要想清楚，怎么让企业老板，经理和员工看到人力资源管理的实施价值，并让大家乐于参与其中，而不是袖手旁观。人力资源管理部不仅要自己能做，还要能让大家一起参与进来。
7、专业优势：要更好地服务客户，HR如何建立专业优势？
人力资源管理部门要更好地开展工作，要建立三大专业优势：
一是要具备深厚的专业知识。除了人力资源管理方面的必备知识外，还要具备产品知识、公司的相关业务知识及“劳动合同法”等相关法务知识。
二要具备精湛的专业技能。比如，以下这十二项通用工作能力：
1、环境应变力；
2、改革创新力；
3、领导管理力；
4、人际社交力；
5、分析思考力；
6、团队合作力；
7、学习力；
8、执行力；
9、沟通协调力；
10、成就动机力；
11、情绪掌控力；
12、工作续航力。
三要具备端正的价值观。价值观因企而异，我认为人力资源管理领域有三点价值主张非常重要：利他思维；全局意识；创新发展。
8、管理队伍：要塑造什么样的人力资源管理团队以实现企业运营价值？
这里所指的人力资源管理团队，不单是人力资源管理部的人员，同时也包含了上至总经理，下至基层班组长的各层级管理人员。无论在招聘、人员选拔任用还是在培训发展上，对各层级管理人员的要求不能仅局限于业务上，还要扩展至人力资源管理的知识和技能上。只有掌握了人力资源管理知识和技能的管理团队，才能真正实现向职业化经理人的转型。同时，依靠这支力量，才有做好企业人力资源管理运营的保障。
三、拓展：管理工作
①实现目标
人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。
无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：
1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
②工作特点
与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
③岗位体系
HR-Assistant(人力资源助理)
HR-Specialist(人力资源专员)
HR-Officer(人力资源主任)
HR-Supervisor(人力资源主管)
HR-Manager(人力资源经理)
HR-Director(人力资源总监)
④工作职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
（6）解释公司政策和工作程序；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员的工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
