Question

企业遇到发展瓶颈，怎样突破才能实现快速发展

Answer 1

中小企业近些年来，都在商战上苦苦挣扎，80%的企业成就着20%的企业，也就是说80%的企业是不赚钱的，甚至是亏本的，经营企业的你是否也遇到同样的问题？下面罗列出经营企业会遇到的几个瓶颈如何突破：

一、 遇到 资金“瓶颈”

对于初创型、成长型中小企业而言，融资需求得不到满足、融资渠道极度单一已成为扼制其发展的主要“瓶颈”。

要想突破资金瓶颈，中小企业主要依靠如留存收益、加速收款、推迟付款、降低库存等内源融资，关联企业、关系个人取得债务融资次之，而企业主自有储蓄也不失为一种可行的选择，利用优质资产担保融资、申请国家专项基金项目资助。风险投资甚至融资资助等均为可选的融资方式。

二、 遇到 人才“瓶颈”

企业的竞争说到底是人才的竞争，人才的竞争决定企业的成败，人才在企业竞争中越来越具有决定性意义，关系到企业生存和发展。如不能吸引足够的人才，要想在激烈的市场竞争中持续成长、发展几乎不可能。不少企业不重视激励约束机制建设，奖罚无章可循、缺乏统一的政策，员工不公平感强烈。人员选用上“任人唯亲”或奉行“武大郎开店”政策，不注重德才兼备，过分强调忠诚老实，对员工的培养关心不够，真正有才华的人得不到重用、留不住人才。中小企业起步时，往往靠的是老板个人的眼光、人格魄力和聪明才智，而一旦企业做大了，再单靠个人的智慧是远远不够的，必须借助团队的力量，用知识管理的方法提高组织智商。

为了企业的长远发展，需要在科学授权、有效监控、分工合作、互相制衡的前提下，搞好职业经理人团队建设，形成让专业人士做专业事情的局面，切忌搞老板个人英雄主义或盲目崇拜。当然，抱着“外来的和尚会念经”、花巨资到企业外部高薪招人来搞团队建设不一定有效。用人失误易导致文化的剧烈冲突、造成“空降兵”与“元老派”的不欢而散。企业家不妨把眼睛向内，发现企业中认同企业价值观又非常熟悉企业业务流程的内部人，对其加以培养，将起到事半功倍的效果。因而，企业应科学制定发展战略、明确发展目标，以激励员工，使其随着企业一同成长，并因企业发展受益。同时，做到职位开放，给员工以实现自我价值的舞台。

三、 遇到 制度“瓶颈”

常言道，没有规矩，不成方圆。制度具有指导、示范和约束的作用，良好的制度设计与制度安排可以降低管理成本。过分强调灵活性，缺乏长远的战略目标和系统的制度安排，靠头痛医头，脚痛医脚的“救火式”管理，在企业的初创期，由于企业前景不明朗，要使企业有活力，需要激情和适度的灵活性。制度化、规范化和程序化差，管理粗放而随意、观念陈旧，职能部门职责不清、信息不畅。一旦企业完成了资本的原始积累，就应尽快走向正规化、规范化，用制度来管理企业，以形成法制而非人治的管理氛围。必要时可采用利益驱动法，根据利益平等交换原则，从长计议，构筑制度化的综合激励约束机制。

四、 遇到 管理“瓶颈”

美国学者卡普兰和诺顿提出的战略平衡计分卡认为，企业管理者应具备全景思维能力，既要着眼于股东利益，也应关注内部运营、客户需求和学习创新等不同纬度的平衡发展，力求在财务指标与非财务指标之间找到既能实现当前盈利又可创造未来绩效的战略框架。中小企业获得成功往往带有一定的偶然性或运气，科学的态度应当是：找准成功的原因。在取得了初步的成功之后，必须尽快实现经营管理模式从“艺术”到“科学”的转变，从“自选动作”到“规定动作”的转变，从“游击战术”到“多兵种、正规军协同作战”的转变，从“事后稽核”到“事前预防和事中管控”的转变，从“经营中心”向“管理中心”的转变。企业创始人应实现从管理者到战略制定者的转变，加强体系建设，确定企业的战略规划、组织架构设计和人才培养目标与实施计划。当企业已初具规模或步入快速发展的转型期，依然认为过去的蛮干和冒险可一次次成功、可“搞掂”诸多问题、能“开花结果”，仍沿袭或套用以前的管理思想和经营模式，采取“摸着石头过河，跟着感觉走”、拍脑袋的工作方式，管理未实现软着陆，仅仅专注市场，信奉“丰收不怕麻雀耗”的陈腐观念，放弃成本控制，以为“规模上去了，任何问题便可迎刃而解”，从而导致企业出现有型无神的疲软状况，重复演绎着“上级做下属的事。下属做错事”故事，形成企业的业务订单虽十分可观、但盈利总是不理想等被动局面。

要实现管理突破，不妨借助外脑的武装和帮助。把一些规定动作掌握好、把基本功练好，树立让专业人士做专业事情的思想，学会借力来弥补企业在经营管理方面的“短板”，学会借力生存。“自力更生”的精神可嘉，但不可固执地认为专家都是书呆子，固守“不到企业出大麻烦就不找专家、吃过亏才听专业人士意见”的观念。先进的经营管理理念、方法和工具有其前提条件或限定条件，仍然需要在专业人士的指导下。借助外脑才能避免做事“想当然”、走入误区。

五、 遇到 技术与商业盈利模式“瓶颈”

中小企业规模有限，原材料采购、物资供应缺乏批量订购和议价等优势，难以像大企业那样制造出物美价廉的产品。加之不少企业热衷于投机取巧，质量意识淡薄，产品技术含量较低，客户源不广、忠诚度低，只能在夹缝中求得生存。此外，受“技术边界”决定，大企业规模大。具备多样化经营条件，实验室和分部可提供多种机会，可推动生产与分配组织科学化。而中小企业往往缺乏研究开发能力，甚至应用新技术也有障碍，故只能在相当长的时期内处于“从属地位”，充当拾遗补缺的角色。时下，不少成长中的企业受名利诱惑，过分追求短期效益，要么不择手段牟取利益、甚至不惜铤而走险，要么在左顾右盼中失去企业生存的根本。

中小企业必须把功夫用在选准目标客户上，而不是像大企业那样把功夫用在供应商或广告宣传上。要依靠准确的产品定位、产品创新和特色服务，追逐产品本身的差异化和高品质，做好销售队伍和营销队伍建设，从搞好成本与风险控制和现金流规划入手，将现金流控制和预算掌握作为基本的管理元素，实施精细化的全面预算管理，追求实实在在的利润，即可突破盈利模式瓶颈。

六、 遇到 文化思想“瓶颈”

不少成长好的中小企业会通过统一的企业文化着装、佩带公司号牌等，树立专业的企业形象。但也无庸讳言，中国文化与道德观念中有许多与市场经济相悖的价值观念。大多数中小企业的文化传统中，先入为主的思想意识浓厚，缺乏“团队观念”。许多人固守“宁为鸡头，不为凤尾”的观念，在企业达到一定规模、刚进入收获季节，便要另起炉灶，或信奉“多子多福、东方不亮西方亮”的原则，追求超常增长，四面出击、到处进行“跑马圈地”式的多元化扩张。其财务后果往往是：组织结构与员工队伍迅速膨胀、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资源配置失衡。资金供应与结构不协调。企业领导人必须提升全局观念，适时制定企业的发展战略，解决好企业的发展方向、发展目标以及为达到预定目标所需资源的搜寻与整合问题。

正处于创业阶段的企业家们，必须摒弃多元化扩张和一夜暴富的梦想，坚持有所为、有所不为的原则进行管理升级，突出核心业务，走专业化与向中高端发展之路。

Answer 2

• 深入市场调研：了解当前市场趋势和竞争对手的动态，找到新的商机和增长点。

• 优化业务模式：审视现有的业务模式，寻找改进和创新的机会。考虑引入新的技术（河洛软件自动化开发平台）、合作方式或供应链管理等，以提高效率和降低成本。

• 加强客户关系：建立稳固的客户基础，提高客户满意度和忠诚度。通过提供更好的产品和服务，增加客户黏性和再购买率。

• 提升品牌价值：注重品牌建设，塑造良好的企业形象和声誉。借助营销和宣传策略，提高品牌知名度和市场认可度。

• 发展人才队伍：吸引、培养和留住优秀的人才。建立有效的人力资源管理体系，激励员工持续学习和创新，为企业保持竞争优势提供坚实支持。

• 寻求战略合作：与其他企业或机构合作，分享资源和优势，共同开拓市场。可以考虑联合营销、跨界合作、产业链整合等方式。

• 技术创新：加强研发投入，不断推出具有竞争力的新产品或服务。利用科技创新提升生产效率，缩短产品上市周期。

• 拓展国际市场：寻找海外市场机会，扩大国际业务。可以通过出口贸易、建立海外分支机构等方式进军国际市场。

请注意，每个企业的情况不同，因此需要根据实际情况制定适合自己企业的发展战略。同时，突破发展瓶颈需要持续努力和创新精神，也要注意风险管理和资源控制，确保可持续发展。