Question

大学人力资源考试题目，求助各位大神！！

劳动纪律的内容包括（多选题） A.请假程序 B.职业培训 C.岗位职责 D.员工发展 E.操作规程

行为是由哪些因素决定的？行为就是绩效，您赞成还是反对这个观点吗？（简答题）
高效人力资源管理者应该扮演哪些角色？每个角色的重要性如何？（简答题）
平衡计分卡的内容是什么？如何推行平衡计分卡？（论述题）
哥哥姐姐们，知道的帮我解答下，小弟在此感激不尽。

Answer 1

一、平衡计分卡的内容：
简单来说，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话说：“平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础”。
平衡计分卡分包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
1、财务方面——强调从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。
2、客户方面——企业要取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。
3、内部流程——企业因资源有限，为有效的运用内部资源，首先需要以客户的需求和股东的偏好为依据，重视价值链的每个环节，创造全面和长期的竞争优势。
4、学习与成长——以学习和成长为核心思想，将企业的员工、技术、组织文化作为决定因素，如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，企业的技术结构就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。
二、如何推行平衡计分卡
1、推行平衡计分卡的前提
（1）企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。
（2）四个方面的指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系，企业要能找到它们之间的关系，而不是简单生硬的把企业目标分为四类，那就起不到应有的作用。
（3）企业内部与实施平衡计分卡的相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系、内部信息平台、岗位权责明晰、业务流程管理以及绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。
2、推行平衡计分卡的步骤
（1）建立企业愿景与战略。
确立企业使命、愿景与战略，成立实施团队，解释企业的使命、愿景与战略，并在企业内部各层次宣传、教育、沟通。
（2）建立平衡计分卡。
建立财务、客户、内部流程、学习和成长四类具体指标体系及评分标准。
（3）数据处理
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
（7）经常采纳员工意见和建议，完善平衡计分卡并改进企业战略。
3、推行可能遇到的障碍
（1）技术上的障碍
A、指标的创建和量化——除财务指标外，其他方面的指标确立和量化都比较困难，有些指标需要管理层、管理者对主营业务、内外部环境、企业发展战略有清晰的认识才能很好的识别，有些指标确立了也很难量化，其考评需要收集、处理的信息量非常大，对考评者的要求也很高，需要充分加工信息后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
B、指标具体值的确定——一般而言指标的具体值都会参考过往的数据来确定，这就考验企业管理信息系统能否为所有部门、员工提供一个信息支持与资源共享的平台，而且也考验组织的信息采集、整理方式是否全面、一致、有效。
C、各指标权重的确定——平衡计分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是在不同的发展阶段与战略需要下，指标的权重是不一样的，如何确定这些权重？同时如何与过去的绩效考评方式接轨？如何在过去的绩效考评方式向平衡计分卡过渡中最大限度的发挥计分卡的作用。
D、如何体现学习与成长的重要性——平衡计分卡的很多指标都只能说明组织战略过去多么有效，对于大多数企业都是通用的，而且都是用来改善企业业绩的。关键的差别体现在能否通过平衡计分卡告诉员工，在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么，也就是内部经营与学习成长要达到的目标，这一点很难！
E、处理好企业级BSC与部门级BSC的关系——平衡计分卡是一个层级结构，从企业级层层分解至部门、岗位，需要注意各级BSC的分解和链接，如若不然，分散作业则达不到应有的效果。
F、如何实现组织考评与个体考评的衔接——平衡计分卡的方法模型主要针对组织，并不适用于个人，它无法满足分层分类考评的需要。特别是在首次推广中，这一缺陷将使平衡计分卡与个体绩效考评方法在衔接上出现“断层”，考验设计、推广者的管理经验和智慧。
（2）管理水平上的障碍
A、组织与管理系统方面的障碍——企业管理层用少于15%的时间关注战略及其执行问题，过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕战略进行。
B、信息交流方面的障碍——平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，数据量大、过程复杂，如果企业信息管理水平不够，信息系统基础设施不完善，信息孤岛还未解决，则不仅影响业务流程，也是实施平衡计分卡的很大障碍。
C、对绩效考评认识方面的障碍——长期企业组织习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考测试方式是否与企业发展战略紧密关联，能否有效测评企业的战略实施情况，如果企业的管理层认识不到，平衡计分卡就很难被接受。其实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各业务单元管理层的认同。