谁知道中铁二十三局第一工程公司的员工待遇和效益怎么样？
谁知道中铁二十三局第一工程公司的员工待遇和效益怎么样？似乎和我的问题没有必然联系，“谁知道中铁二十三局第一工程公司的员工待遇和效益怎么样？”我不想我的前五年的时间在郁闷中...
谁知道中铁二十三局第一工程公司的员工待遇和效益怎么样？
似乎和我的问题没有必然联系，
“谁知道中铁二十三局第一工程公司的员工待遇和效益怎么样？”
我不想我的前五年的时间在郁闷中度过。
希望各位知情的前辈给各好点的答案，在此谢过了。 展开
似乎和我的问题没有必然联系，
“谁知道中铁二十三局第一工程公司的员工待遇和效益怎么样？”
我不想我的前五年的时间在郁闷中度过。
希望各位知情的前辈给各好点的答案，在此谢过了。 展开
2个回答
展开全部
一、明确任务，坚定理念
过去的一年确实是不平凡的一年，许多工作值得我们认真总结。集团公司两级领导班子直面困难，迎接挑战，恪尽职守，积极工作，取得的工作成效职工代表是认同的、肯定的，企业全面管理水平的提升和企业新的发展态势使人感到欣慰。一年来，洪奇同志在抓生产经营工作上很努力，有建树，尤其是不辞辛苦深入重点工地和组织“百日会战”活动，对完成年度施工计划起了很好的推进作用。在经营上，天成、宝华、庆军、陈涛和杨鑫同志都出了大力，做出了成效。克华、维利在抓在建工程上尽职尽责，不辞辛劳。宝华、维利同志下功夫抓的郑西客运专线施工标准化管理，已成为全局工程项目标准化管理典范。礼坤同志独挡一面，呼准指挥部为集团划回资金3000万元，是有贡献的。全祥同志抓机关，高峰同志抓工会，工作默默无闻，尽心尽力，都很有起色。树福同志负责抓组织、宣传和纪检监察工作很认真，有成效。建国同志抓财务管理、抓投融资，保证了企业正常运营，而且积极参与经营工作。唯棚总之，我对班子所有成员的工作都是比较满意的。一年来，多数子公司主管的工作也颇具靓点：四公司衍堂同志顾全大局，永争一流和要干就干得最好的精指知则神可嘉，在自揽任务和利润总额上在子公司一级创造了两个第一。电务公司天新同志敢于创新和开拓，企业发展状态良好。一公司子健、红卫同志抓质量、创品牌，2005年喜获工程质量国家银质奖和鲁班奖，为集团公司添了彩。三公司天尧同志团结一班新人努力工作，在机关搬迁、改革、经营和在建工程管理上都有新的起色。六公司玉萍同志在项目精细化管理和压减机关费用上均有成效。养马河公司幼林同志在抓群团工作和美化环境方面做了许多工作。国建同志负责的襄渝二线指挥部和任平、丕金同志负责的纳叙项目部年度任务完成均好，受到业主一致好评。对大家一年来的辛劳和奉献，我也深感欣慰，借此机会，向大家表示衷心的感谢。
新的一年，是“十一五”规划的开局之年，也是我们实现强基固本争上游目标的关键一年。我们的工作更多，担子更重，责任更大。当前，摆在我们两级领导班子面前的主要任务，就是树立和落实科学发展观、推进自主创新、加快实现跨越式发展的步伐。我们的党建思想政治工作和纪检监察工作都必须紧紧围绕这个中心任务展开，为打造差异化优势企业提供坚强有力的保证和服务。
我们确立自主创新、打造差异化优势的竞争战略，是集团公司董事会和党委常委适应市场发展的历史性决策，是深化实施“保饭碗、干绝活、栽摇钱树”十字发展战略的重大举措，是落实科学发展观和党的十六届五中全会精神的实际行动。这是我们紧紧抓住国家加速高速铁路建设和城市轨道交通建设历史机遇，彻底改变市场竞争被动地位、谋求企业长远发展的战略抉择。自主创新竞争战略已经确定，关键是认真组织实施好。在工作会上，我提出了形成自主创新共识、实践自主创新课题、全面推进自主创新的三点要求。在这里，我就两级领导班子如何贯彻落实再强调几点：
一是要真正重视，坚定理念。坚持自主创新，打造差异化优势企业，不是权宜之计，更不是口号，而是局处两级班子必须尽力完成好的战略任务。我们的领导干部尤其是企业主管，要深刻认识这一竞争战略对做强做大二十三局的重大意义，坚定我们自主创新、跨越发展的理念和信心，从思想深处真正重视，从行动上全力以赴规划运筹。要根据本单位特点和竞争优势认真思考实现“干绝活”的切入点，认真找准制造稀缺的突破口，以打造差异化提升企业的核心竞争能力，实现我们的自立自强和跨越式发展。
二是健全组织，强化领导。打造差异化优势必须以科技创新为核心，以制度创新为保证，以管理创新为手段。这是一个完整的体系。济大事人为本，落实自主创新，推进跨越式发展，必须靠领导班子的整体合力，必须切实加强组织领导。要由各单位董事长挂帅，总经理，党委书记，分管科技、管理、财务、工程的领导参加，组成领导小组。相关部门按我在工作会上提出的科技研发、项目管理、经营管理、用工管理、财务管理、结构调整以及党建思想政治工作创新的要求，做出具体的规划和实施办法，统一形成一个完整的、目标明确的、操作性强的总体计划。同猛戚时要明确领导责任和部门责任，按规划分头实施，使各项工作真正落到实处。
三是完善制度，倾斜政策。打造差异化优势，科技创新是核心。我们的目标，就是在科技方面大力提高企业的原始创新能力、集成创新能力和引进吸收再创新能力。形成以市场为导向，以企业为主体、产学研相结合的技术创新体系。说具体点，就是要在拥有国家科技专利数量上继续保持在中国铁建各工程局前列的优势，在铁路建设市场的无碴轨道和湿陷性黄土施工技术上保持优势，在磁悬浮梁和单轨PC梁制造技术上继续保持优势，干精干好郑西铁路客运专线工程和全局其它16项重点工程，以科技优势争创品牌，以科技优势培育市场。为此，局集团公司和各子公司要以总工程师为主，组建科技研发机构，整合科技研发人才，加大科技研发投入。集团公司和各子公司都要围绕科技创新建立知识产权激励机制，落实科技研发人员的政策倾斜，重奖在科技创新上有显著绩效和重大贡献的科技人才。以制度保障从事科技开发人员的新酬不低于在项目的管理人员。同时，不但在科技研发出成果时要重奖，而且在转化为现实施工能力后，要根据其知识产权，给予长期的应用有偿回报。
二、强化班子建设，突出素质提升
领导班子尤其是企业主管的综合素质和能力，是打造差异化优势企业的关键。当前部分领导人员素质能力与企业发展要求上的差距，尤其是高素质创业型党政主管不足，仍然是班子建设的突出问题。在工作会的讲话中，我对领导人员的思想作风和行为理念上，提出了讲求实效、消灭亏损；看重责任、力戒浮躁和顾全大局、团结协作的三点要求，希望大家认真领会和落实。在此，我再强调几点：
1、主管素质。企业主管是企业的当家人，抓好生产经营和各项管理，提升经济效益，是企业主管的主要责任。在2006年总公司工作会上，金总经理提出总公司要转变增长方式，走小而专，中而强、大而稳的发展道路。要求集团公司要成为工程承揽主体，各工程公司要成为施工管理主体。我去年提出的“局揽处干、以管促揽、揽管并举”的经营思想，是完全符合总公司总体经营思路的。我们是企业，是市场竞争主体，以最小投入获取最大利润是我们的根本目的。我们要认真处理好规模与效益的关系，揽再多的工程，如果管理不好，其结果必然是砸牌子、无效益，甚至亏损。我们必须以追求效益增长为总体目标，不盲目追求规模，以精揽精干、精耕细作，实现和提高企业效益；以强化项目管理压减工程成本；以干绝活、出精品打造企业品牌，打造差异化优势，要像一公司那样出精品，创品牌，多拿国家金奖银奖鲁班奖，为集团添花添彩。在工作会上，四公司刘衍堂同志介绍的经验和做法，也值得大家借鉴。他们在工程经营理念、建设理念、管理理念、文化理念上的创新，以强化工程管理追求最好效益的做法，值得各子公司学习。
学习是班子建设的重要任务，带头学习并抓好班子学习是各子公司主管的基本素质要求。我多次讲过，要努力抓好学习，将班子建设成学习型班子，将企业建设成学习型企业。企业主管尤其是党委书记要认真落实集团公司党委的要求，注意克服目前存在的中心组学习制度、人员、时间落实不够的问题，下大力抓好党委中心组学习。当前，要继续深入学习党的十六届四中、五中全会精神，用科学发展观统一班子的思想，统揽企业发展的全局。同时，安排和组织领导两级领导人员学点哲学，结合工作实际学，用科学的辩证思维应对市场的变化，指导我们的工作，提升和改进我们各级班子的思维理念和思维方式，更好地提高领导班子的执政能力，推进企业跨越式发展。集团党委领导和机关人事、组织部门，要加强领导班子尤其是党政主管学习情况的考察，要把领导班子学习问题作为评选先进单位的重要考核依据。
人才是企业发展的关键。尤其是高素质创业型的企业主管缺乏，直接影响着企业发展。虽然高级管理人才是国有企业的普遍稀缺，但我们选拔主管必须慎之又慎，选不好，会造成企业的亏损或衰败。川水公司2005年巨额亏损，创了集团公司发展史上的亏损纪录，必须依据合同问责和处罚，两位主管每人6万多元的罚款要逐年兑现。其它公司的亏损情况，集团公司将派审计人员严格审计，如亏损数据不实，还要加重处罚责任单位主管。全体领导人员都要从中吸取深刻教训，坚持亏损可耻的理念，采取果断措施止亏扭亏。
识人识事是主管领导的基本素质。我多次讲过，主管领导必须具备识人识事的眼力、容人容事的胸怀、应变市场的智慧和统揽全局的才干。必须看得透人，必须看得透市场经营规律，必须选准人，必须提高权变能力以适应市场变化。作为企业主管，必须牢固树立发挥团队优势的理念。这其中包括两个方面，一是高瞻远瞩，顾全大局，思考问题和处理问题既要从本单位利益出发，更要从集团公司整体利益着想，要听从指挥、服从协调，甚至牺牲小我，顾及兄弟单位，要注意克服小团体主义和满腹牢骚的情绪。二是与班子团结共事，注意发挥好整体功能；关心爱护职工，全心全意依靠职工办企业。我多次强调：不关心职工的领导不是好领导。我们的目的，就是要充分调动领导班子成员的积极性和全体员工的积极性，形成上下团结一心，共建美好企业的和谐局面。我们主管领导的责任就是强化管理、追求利润，实现企业的发展和员工收入的逐步提高，实现国有资产的保值增值。而作为中央国有企业，又必须坚持重大问题集体讨论决策，实现科学决策，确保企业稳步发展。我们必须坚决制止重看权利，玩弄权术，随心所意，不集体讨论企业重大问题，擅自决策的倾向。
人才是推动企业发展的不竭动力，人才的培养使用是企业的百年大计，也是两级领导班子尤其是主管领导的重要工作。但是，有个别单位的主管领导，不重视人才队伍建设，没做多少人才培养工作。不具备识人用人的素质，成天叫喊缺乏人才，对身边的人才或视而不见，或不培养使用，甚至抵制外来干部，搞宗派主义，这种不正之风必须坚决刹住。我们提倡得人治事，就是要培养人、选好人、办好事。在当前各单位人才紧缺的情况下，更需要我们的企业主管更新用人理念和人才标准，学会识人用人的本领。我们要继续引进企业急须的各类人才，但不能完全依赖人才引进，而更应该把目光和着力点放在企业自身选拔培养人才之上。要注意对德才兼备的全日制年招大学生给予关注和培养，多给他们成长锻炼的机会，把通过锻炼比较成熟的优秀年轻干部选拔到领导岗位上来。当然，对个别绩效特别优秀的非全日制其他人才也要选拔重用，不拘一格用人才。我们的子公司主管，要像四公司衍堂同志那样，更新人才培养理念，大胆启用和培养有责任心、有协调力、有管理才能的年轻人，积极为他们搭建一个锻炼成才的工作平台，将他们放到项目部培养，给位子、压担子，让他们充分发挥潜能，在培养锻炼过程中发现和提拔人才，不断壮大企业人才队伍。
2、副职素质。各子公司主管的主要职责是负责企业谋划，抓好大事、出好主意用好人。副职是主管的配角和助手，因此必须甘当配角，搞好配合，当好帮手，按照领导班子的决议和主管意图，抓好分管工作，为企业尽力，为班子分忧，为主管分忧。我曾多次讲过，子公司副职的基本素质和工作要求，就是必须顾全大局、正确定位、执行决议、尊重主管、创造性地干好，自己分管的工作，干事要亲历亲为，独挡一面，认真负责，抓好落实。但是，我们一些子公司的副职领导，被引荐或提拔进班子，根本就没有做好艰苦创业的思想准备。有的人成天只知道发牢骚，提意见，工作不出力，以强调“文化不同”为借口敷衍职责；有的作风飘浮、不深入基层、不肯干具体事、愿当甩手掌柜；有的不愿谋事，成天谋人，大事干不来，小事不愿干；有的图享受，讲待遇，花钱大手大脚，遇事先为自己盘算；还有的目中无人，搞不团结，干不成事，还自以为是。这样的领导，怎能获得同事认同和员工拥护，怎能得到组织信任。我们二十三局党委常委和领导班子选人用人标准，就是“以效绩论英雄，凭效绩用人”，具体讲，就是选用靠得住、想干事、能干事的人，重用干成事的人，诫勉干不成事的人，罢免不干事的人。我们的原则，就是变“相马”为“赛马”，不仅听其言，观其行，而且重在察其效。在实践中发现和使用人才，在公平竞争中选用和提拔人才。凡是像四公司那样，企业发展快，经济效益高，员工收入增长多，班子有威信，凝聚力强的领导干部，我们不但要在经济上给予重奖，而且将自然成为更高一级工作岗位的首要人选。同时，对那些赛马场中的落伍者，或是玩忽职守，给企业造成重大损失者，我们也将毫不留情，坚决拿下。我们这样做，绝不是给谁过不去，而是从维护企业利益和员工根本利益出发，建立有益于企业发展的选人用人机制。匆容置疑，如果不及时撤换他们，仍然使用他们，那企业就会衰败，员工就要遭殃。我希望与会的各单位主管，将集团公司领导班子的以业绩取人原则和我所讲的意见带回去，原原本本地转告班子其他成员，勉励他们老老实实做人，认认真真干事，多做工作，多干实事，多创绩效，不要成为赛马场上的落伍者。
3、企业文化。我在工作会上，专门就企业文化问题谈了些意见。现在，我从领导干部的角度，谈谈领导班子推进企业文化建设的问题。
企业文化是企业在发展过程中形成的员工共同的理想追求、价值观念和行为准则。先进文化是实现企业跨越发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部份。我们的各级领导人员，尤其是企业主管，必须从战略高度提升文化自觉，认真把握企业文化在企业发展中的正确定位。要充分认识企业文化的优劣，决定企业的成败，而能否培育优秀企业文化，关键在于领导决策层对企业文化的认知程度，在于全体员工有无高度的文化自觉。名列全球最大承包商前列的原德国克莱斯曼公司的衰败倒闭，关键根源是管理层理念陈旧，我国上海建工集团吞并日本两大建筑承包商，根本经验在于文化强企。四公司的快速崛起，就得益于先进文化引导了管理理念的更新和发展思路的创新。我们的各级领导尤其是企业主管，必须高度重视企业文化，认真研究企业文化，切实推进企业文化建设，努力培育优秀企业文化。可以肯定地说，没有文化的企业一定是短命的企业，企业领导不注意培养优秀企业文化，就不可能做强企业，不可能有大的作为。
企业文化是领导班子的文化，是主管领导的文化，更是第一管理者文化。当今世界中外企业，以文化力打造核心竞争力，以文化管理提升企业管理，坚持以人为本，以提升人的素质推进企业发展，已成为主导趋势和成功经验。如果我们的第一管理者成天昏昏庸庸，连衣着礼仪都弄不好，怎么去创新，怎么去抓好企业管理、怎么去培育优秀文化。因此，全体领导人员尤其是第一管理者必须要站在落实自主创新，打造差异化优势企业的战略目标高度，结合本企业的实际,以人本管理为核心，以提高核心竞争力为重点，以人的发展为目标，着眼于内提素质、外树形象，立足于文化育人、文化强企，努力建设具有时代特征和二十三局特色的优秀企业文化。要通过文化建设，进一步提升企业管理水平，进一步提高领导班子和全体员工素质，进一步塑造企业良好形象，进一步增强核心竞争优势。
企业文化的生命力在于创新。企业文化的推动者在于领导班子，尤其是企业主管。必须坚持以领导班子的团队文化来影响和推动企业文化。中铁二十三局组建两年来，通过大家的努力，已经形成较有特色的二十三局主体文化。企业文化是一个开放的，不断丰富内涵的完整体系，主流文化引导着支流文化，同时又需要支流文化的创新来支撑。如一公司出精品、夺大奖的质量文化，四公司创新管理、提升效益的管理文化，六公司精打细算、核算到班组的节约文化等，都不断丰富了企业主体文化的内涵。我所讲的企业主管尤其是第一管理者的文化，影响着班子的团队文化，又影响着企业某个方面的文化。四公司衍堂同志带头，领导班子家属除个别有学历专业人员外一律安排息岗，子女一律不安排在关键岗位，以及经营接待中，安排业主客户住高档房间，自已率先住普通房间，为企业节约每一分钱，形成了四公司独具魅力的廉政文化，就是一个典型的例子。希望各子公司第一管理者带领班子成员共同努力，在传承中国铁建和二十三局优秀文化的基础上，着眼于基层，着眼于管理，着眼于未来，着眼于发展，积极推进文化整合和创新，在工作实践中创新和培育我们自己的管理文化、廉政文化、创业文化、成本文化、精品文化、诚信文化、激励文化、争一流文化、顾大局守纪律文化，等等，并注意培养和宣传我们企业自身的文化典型，使我们二十三局的优秀文化在传承中不断丰富，在创新中不断发展。
推进企业文化，项目是重点，员工是基础。项目是施工企业生存和发展的基础，是企业效益源头和形象窗口，因此，项目文化是最具生命活力，是集中展示企业内涵和良好形象的文化，是我们企业的第一文化。在宝华同志和维利同志的努力下，郑西客运专线指挥部及各项目部已经成为局集团公司项目文化的典范。在今年集团公司创建二十三局文化年，举办首届文化节的安排中，推广学习郑西项目文化要列为重点，用我们自己的典型推动全局的项目文化建设。推进项目文化的重点是管理理念创新，实现标准化规范化管理。要把着力点放在“三个一致”：即坚持建一流工程与创一流效益和谐一致，工程建设与维护环保生态和谐一致，建精品工程与创一流效益和谐一致。建设优秀企业文化没有员工积极参与就将失去基础，因此，我们必须将培育“四有”新人，培养高素质员工队伍作为文化建设的重点和主要目标。要像我在去年召开的办公室主任会上要求的那样，大力宣传“爱企业、爱岗位；争第一、当一流；有纪律、顾大局；有道德、讲诚信；讲节约、反浪费”的员工行为准则，用以规范全体员工行为，塑造职工群体形象，用全面提升员工素质来推进企业跨越发展。
4、严肃纪律。没有纪律的团队是乌合之众，是一盘散沙，在市场竞争中必然受淘汰。近年来，一些单位的管理有所松懈，违纪问题尤其是领导人员不在状态问题比较突出，这是应当引起各级领导十分警觉的。一是有的领导干部不依靠职工办企业，不团结班子做工作，心胸狭隘，作风浮躁、口气大、乱花钱；二是有的领导干部对企业亏损抱无所谓态度，熟视无睹，听之任之，甚至不以为耻，反以为荣；三是有的责任心差，工作不在状态，不尽力，不干事；四是有的领导人员闲得无聊，无所事事，甚至赏花玩狗；五是有的不守规矩，不听分管领导指挥；六是有的领导人员骄傲自大，目中无人，不讲团结，制造地震等等。这些问题的存在，已经造成恶劣影响，干扰了正常管理，阻碍了企业发展。我们必须在坚持“业绩取向”用人导向的基础上，强化人事考察考核和监督管理，认真落实问职问责，并尽快研究和出台吐故纳新的人员管理机制。对那些不在状态，不干工作，干不成事，甚至玩忽职守，造成重大责任事故和效益亏损的责任领导人员，要坚决拿下，追究其责任，或给予纪律处分，或降职降薪，或尾数淘汰，或解除劳动合同，尽快建立起我们二十三局的“能者上、平者让、庸者下”的全新人才管理机制。
三、生产经营
关于生产经营工作，李总经理在工作会上已作了报告，进行了全面的安排部署，到会的各位委员和领导同志，要深刻领会，并认真抓好传达、贯彻和落实，树立信心，克服困难，坚决完成集团公司确定的2006年生产经营和企业发展目标。我再讲三个问题。
1、经营方针。市场经济有其自身的规律，其中格局调整变化是其特点之一。我们经营工作的方针，必须适应市场，随市场调整变化而调整变化，这是我们各级领导人员都熟知的道理。要立足市场，得到市场的认同，就必须适时调整我们的经营方针。按照总公司工作会金总经理的要求，必须确立和落实“小而专，中而强，大而稳”的战略定位，使集团公司成为工程承揽主体，各工程公司成为工程管理主体。在当前条件尚不完全成熟的情况下，我们还要实行以局为主，各子公司配合的经营管理模式，以调动局处两级积极性开拓市场，但是我们必须创造条件，逐步走向局管揽、处管干，逐步完善和确立中铁二十三局“局揽处干、揽干并重、以管促揽”的经营方针。这是我们各单位主管和经营工作人员必须明确和落实的正确方针。
2、办事处职能。集团公司所属的十个办事处，是集团公司根据区域格局在经营方面的派出机构。办事处的主要职能，就是在集团公司统一指挥下，代表集团公司负责一个区域的经营承揽。我和李总早就强调过，办事处只负责工程任务承揽，不负责组织施工，更不能擅自选择和决定施工队伍。这是一项必须认真落实的管理制度，也是一条必须严格遵守的组织纪律。我希望我们各办事处主任熟悉和遵守这项制度，服从集团统一指挥，遇事逐级汇报，尽心尽责任地履行职责，不能搞独自为政。集团公司分管经营工作的领导和经营部负责人，要加强这方面的管理和监督，对不听招呼者和肆意违纪者，要追究责任，严惩不贷。
3、协调发展。按照科学发展观的要求，我的理解，集团公司的跨越发展是集团公司和各子公司的协调发展，发展的最终目标是兴企富工。近两年，在利润和上缴款上对二公司和川水公司的照顾，体现了集团领导班子对困难企业的扶持。对两个子公司两年的政策性照顾，是为了让他们休生养息、奋起直追，两年后再与其他子公司站在同一起跑线竞争。而我们二公司和川水公司的领导，绝不能把这种照顾当成一种依赖，而应抓紧在这两年之内彻底甩掉包袱、扭转局面、轻装上阵、迎头赶上。如果这两年后仍然状况依旧，那就真是上对不起组织领导，下辜负全体员工。我的意见，请两个公司的领导一定要引起警醒。在总公司工作会期间，总公司金总经理在找我和洪奇谈话时，提出了要逐步降低收取子公司管理费标准的问题，要求将集团公司承揽交由各子公司组织施工的铁路工程，管理费收取逐步减轻到3-5个点子，路外工程管理费逐渐降到收取2个点子，各子公司资产回报费用和管理费用总额不超过4000万元。我想我们应该认真落实金总的指示要求。我的总体思路，领导班子和各子公司领导商量：一是加大集团公司本级经营，不仅集团公司本级实现自己挣钱养活自己，而且要不断增加集团公司积累，尽量减轻各子公司负担；二是局揽的铁路工程逐步降低管理费收取标准，逐步降到3-5点，路外工程管理费，逐步降到2个点。我这个想法的主旨，就是要让利于各子公司，实惠于全体员工，实现集团公司和各子公司的共同和谐发展。
过去的一年确实是不平凡的一年，许多工作值得我们认真总结。集团公司两级领导班子直面困难，迎接挑战，恪尽职守，积极工作，取得的工作成效职工代表是认同的、肯定的，企业全面管理水平的提升和企业新的发展态势使人感到欣慰。一年来，洪奇同志在抓生产经营工作上很努力，有建树，尤其是不辞辛苦深入重点工地和组织“百日会战”活动，对完成年度施工计划起了很好的推进作用。在经营上，天成、宝华、庆军、陈涛和杨鑫同志都出了大力，做出了成效。克华、维利在抓在建工程上尽职尽责，不辞辛劳。宝华、维利同志下功夫抓的郑西客运专线施工标准化管理，已成为全局工程项目标准化管理典范。礼坤同志独挡一面，呼准指挥部为集团划回资金3000万元，是有贡献的。全祥同志抓机关，高峰同志抓工会，工作默默无闻，尽心尽力，都很有起色。树福同志负责抓组织、宣传和纪检监察工作很认真，有成效。建国同志抓财务管理、抓投融资，保证了企业正常运营，而且积极参与经营工作。唯棚总之，我对班子所有成员的工作都是比较满意的。一年来，多数子公司主管的工作也颇具靓点：四公司衍堂同志顾全大局，永争一流和要干就干得最好的精指知则神可嘉，在自揽任务和利润总额上在子公司一级创造了两个第一。电务公司天新同志敢于创新和开拓，企业发展状态良好。一公司子健、红卫同志抓质量、创品牌，2005年喜获工程质量国家银质奖和鲁班奖，为集团公司添了彩。三公司天尧同志团结一班新人努力工作，在机关搬迁、改革、经营和在建工程管理上都有新的起色。六公司玉萍同志在项目精细化管理和压减机关费用上均有成效。养马河公司幼林同志在抓群团工作和美化环境方面做了许多工作。国建同志负责的襄渝二线指挥部和任平、丕金同志负责的纳叙项目部年度任务完成均好，受到业主一致好评。对大家一年来的辛劳和奉献，我也深感欣慰，借此机会，向大家表示衷心的感谢。
新的一年，是“十一五”规划的开局之年，也是我们实现强基固本争上游目标的关键一年。我们的工作更多，担子更重，责任更大。当前，摆在我们两级领导班子面前的主要任务，就是树立和落实科学发展观、推进自主创新、加快实现跨越式发展的步伐。我们的党建思想政治工作和纪检监察工作都必须紧紧围绕这个中心任务展开，为打造差异化优势企业提供坚强有力的保证和服务。
我们确立自主创新、打造差异化优势的竞争战略，是集团公司董事会和党委常委适应市场发展的历史性决策，是深化实施“保饭碗、干绝活、栽摇钱树”十字发展战略的重大举措，是落实科学发展观和党的十六届五中全会精神的实际行动。这是我们紧紧抓住国家加速高速铁路建设和城市轨道交通建设历史机遇，彻底改变市场竞争被动地位、谋求企业长远发展的战略抉择。自主创新竞争战略已经确定，关键是认真组织实施好。在工作会上，我提出了形成自主创新共识、实践自主创新课题、全面推进自主创新的三点要求。在这里，我就两级领导班子如何贯彻落实再强调几点：
一是要真正重视，坚定理念。坚持自主创新，打造差异化优势企业，不是权宜之计，更不是口号，而是局处两级班子必须尽力完成好的战略任务。我们的领导干部尤其是企业主管，要深刻认识这一竞争战略对做强做大二十三局的重大意义，坚定我们自主创新、跨越发展的理念和信心，从思想深处真正重视，从行动上全力以赴规划运筹。要根据本单位特点和竞争优势认真思考实现“干绝活”的切入点，认真找准制造稀缺的突破口，以打造差异化提升企业的核心竞争能力，实现我们的自立自强和跨越式发展。
二是健全组织，强化领导。打造差异化优势必须以科技创新为核心，以制度创新为保证，以管理创新为手段。这是一个完整的体系。济大事人为本，落实自主创新，推进跨越式发展，必须靠领导班子的整体合力，必须切实加强组织领导。要由各单位董事长挂帅，总经理，党委书记，分管科技、管理、财务、工程的领导参加，组成领导小组。相关部门按我在工作会上提出的科技研发、项目管理、经营管理、用工管理、财务管理、结构调整以及党建思想政治工作创新的要求，做出具体的规划和实施办法，统一形成一个完整的、目标明确的、操作性强的总体计划。同猛戚时要明确领导责任和部门责任，按规划分头实施，使各项工作真正落到实处。
三是完善制度，倾斜政策。打造差异化优势，科技创新是核心。我们的目标，就是在科技方面大力提高企业的原始创新能力、集成创新能力和引进吸收再创新能力。形成以市场为导向，以企业为主体、产学研相结合的技术创新体系。说具体点，就是要在拥有国家科技专利数量上继续保持在中国铁建各工程局前列的优势，在铁路建设市场的无碴轨道和湿陷性黄土施工技术上保持优势，在磁悬浮梁和单轨PC梁制造技术上继续保持优势，干精干好郑西铁路客运专线工程和全局其它16项重点工程，以科技优势争创品牌，以科技优势培育市场。为此，局集团公司和各子公司要以总工程师为主，组建科技研发机构，整合科技研发人才，加大科技研发投入。集团公司和各子公司都要围绕科技创新建立知识产权激励机制，落实科技研发人员的政策倾斜，重奖在科技创新上有显著绩效和重大贡献的科技人才。以制度保障从事科技开发人员的新酬不低于在项目的管理人员。同时，不但在科技研发出成果时要重奖，而且在转化为现实施工能力后，要根据其知识产权，给予长期的应用有偿回报。
二、强化班子建设，突出素质提升
领导班子尤其是企业主管的综合素质和能力，是打造差异化优势企业的关键。当前部分领导人员素质能力与企业发展要求上的差距，尤其是高素质创业型党政主管不足，仍然是班子建设的突出问题。在工作会的讲话中，我对领导人员的思想作风和行为理念上，提出了讲求实效、消灭亏损；看重责任、力戒浮躁和顾全大局、团结协作的三点要求，希望大家认真领会和落实。在此，我再强调几点：
1、主管素质。企业主管是企业的当家人，抓好生产经营和各项管理，提升经济效益，是企业主管的主要责任。在2006年总公司工作会上，金总经理提出总公司要转变增长方式，走小而专，中而强、大而稳的发展道路。要求集团公司要成为工程承揽主体，各工程公司要成为施工管理主体。我去年提出的“局揽处干、以管促揽、揽管并举”的经营思想，是完全符合总公司总体经营思路的。我们是企业，是市场竞争主体，以最小投入获取最大利润是我们的根本目的。我们要认真处理好规模与效益的关系，揽再多的工程，如果管理不好，其结果必然是砸牌子、无效益，甚至亏损。我们必须以追求效益增长为总体目标，不盲目追求规模，以精揽精干、精耕细作，实现和提高企业效益；以强化项目管理压减工程成本；以干绝活、出精品打造企业品牌，打造差异化优势，要像一公司那样出精品，创品牌，多拿国家金奖银奖鲁班奖，为集团添花添彩。在工作会上，四公司刘衍堂同志介绍的经验和做法，也值得大家借鉴。他们在工程经营理念、建设理念、管理理念、文化理念上的创新，以强化工程管理追求最好效益的做法，值得各子公司学习。
学习是班子建设的重要任务，带头学习并抓好班子学习是各子公司主管的基本素质要求。我多次讲过，要努力抓好学习，将班子建设成学习型班子，将企业建设成学习型企业。企业主管尤其是党委书记要认真落实集团公司党委的要求，注意克服目前存在的中心组学习制度、人员、时间落实不够的问题，下大力抓好党委中心组学习。当前，要继续深入学习党的十六届四中、五中全会精神，用科学发展观统一班子的思想，统揽企业发展的全局。同时，安排和组织领导两级领导人员学点哲学，结合工作实际学，用科学的辩证思维应对市场的变化，指导我们的工作，提升和改进我们各级班子的思维理念和思维方式，更好地提高领导班子的执政能力，推进企业跨越式发展。集团党委领导和机关人事、组织部门，要加强领导班子尤其是党政主管学习情况的考察，要把领导班子学习问题作为评选先进单位的重要考核依据。
人才是企业发展的关键。尤其是高素质创业型的企业主管缺乏，直接影响着企业发展。虽然高级管理人才是国有企业的普遍稀缺，但我们选拔主管必须慎之又慎，选不好，会造成企业的亏损或衰败。川水公司2005年巨额亏损，创了集团公司发展史上的亏损纪录，必须依据合同问责和处罚，两位主管每人6万多元的罚款要逐年兑现。其它公司的亏损情况，集团公司将派审计人员严格审计，如亏损数据不实，还要加重处罚责任单位主管。全体领导人员都要从中吸取深刻教训，坚持亏损可耻的理念，采取果断措施止亏扭亏。
识人识事是主管领导的基本素质。我多次讲过，主管领导必须具备识人识事的眼力、容人容事的胸怀、应变市场的智慧和统揽全局的才干。必须看得透人，必须看得透市场经营规律，必须选准人，必须提高权变能力以适应市场变化。作为企业主管，必须牢固树立发挥团队优势的理念。这其中包括两个方面，一是高瞻远瞩，顾全大局，思考问题和处理问题既要从本单位利益出发，更要从集团公司整体利益着想，要听从指挥、服从协调，甚至牺牲小我，顾及兄弟单位，要注意克服小团体主义和满腹牢骚的情绪。二是与班子团结共事，注意发挥好整体功能；关心爱护职工，全心全意依靠职工办企业。我多次强调：不关心职工的领导不是好领导。我们的目的，就是要充分调动领导班子成员的积极性和全体员工的积极性，形成上下团结一心，共建美好企业的和谐局面。我们主管领导的责任就是强化管理、追求利润，实现企业的发展和员工收入的逐步提高，实现国有资产的保值增值。而作为中央国有企业，又必须坚持重大问题集体讨论决策，实现科学决策，确保企业稳步发展。我们必须坚决制止重看权利，玩弄权术，随心所意，不集体讨论企业重大问题，擅自决策的倾向。
人才是推动企业发展的不竭动力，人才的培养使用是企业的百年大计，也是两级领导班子尤其是主管领导的重要工作。但是，有个别单位的主管领导，不重视人才队伍建设，没做多少人才培养工作。不具备识人用人的素质，成天叫喊缺乏人才，对身边的人才或视而不见，或不培养使用，甚至抵制外来干部，搞宗派主义，这种不正之风必须坚决刹住。我们提倡得人治事，就是要培养人、选好人、办好事。在当前各单位人才紧缺的情况下，更需要我们的企业主管更新用人理念和人才标准，学会识人用人的本领。我们要继续引进企业急须的各类人才，但不能完全依赖人才引进，而更应该把目光和着力点放在企业自身选拔培养人才之上。要注意对德才兼备的全日制年招大学生给予关注和培养，多给他们成长锻炼的机会，把通过锻炼比较成熟的优秀年轻干部选拔到领导岗位上来。当然，对个别绩效特别优秀的非全日制其他人才也要选拔重用，不拘一格用人才。我们的子公司主管，要像四公司衍堂同志那样，更新人才培养理念，大胆启用和培养有责任心、有协调力、有管理才能的年轻人，积极为他们搭建一个锻炼成才的工作平台，将他们放到项目部培养，给位子、压担子，让他们充分发挥潜能，在培养锻炼过程中发现和提拔人才，不断壮大企业人才队伍。
2、副职素质。各子公司主管的主要职责是负责企业谋划，抓好大事、出好主意用好人。副职是主管的配角和助手，因此必须甘当配角，搞好配合，当好帮手，按照领导班子的决议和主管意图，抓好分管工作，为企业尽力，为班子分忧，为主管分忧。我曾多次讲过，子公司副职的基本素质和工作要求，就是必须顾全大局、正确定位、执行决议、尊重主管、创造性地干好，自己分管的工作，干事要亲历亲为，独挡一面，认真负责，抓好落实。但是，我们一些子公司的副职领导，被引荐或提拔进班子，根本就没有做好艰苦创业的思想准备。有的人成天只知道发牢骚，提意见，工作不出力，以强调“文化不同”为借口敷衍职责；有的作风飘浮、不深入基层、不肯干具体事、愿当甩手掌柜；有的不愿谋事，成天谋人，大事干不来，小事不愿干；有的图享受，讲待遇，花钱大手大脚，遇事先为自己盘算；还有的目中无人，搞不团结，干不成事，还自以为是。这样的领导，怎能获得同事认同和员工拥护，怎能得到组织信任。我们二十三局党委常委和领导班子选人用人标准，就是“以效绩论英雄，凭效绩用人”，具体讲，就是选用靠得住、想干事、能干事的人，重用干成事的人，诫勉干不成事的人，罢免不干事的人。我们的原则，就是变“相马”为“赛马”，不仅听其言，观其行，而且重在察其效。在实践中发现和使用人才，在公平竞争中选用和提拔人才。凡是像四公司那样，企业发展快，经济效益高，员工收入增长多，班子有威信，凝聚力强的领导干部，我们不但要在经济上给予重奖，而且将自然成为更高一级工作岗位的首要人选。同时，对那些赛马场中的落伍者，或是玩忽职守，给企业造成重大损失者，我们也将毫不留情，坚决拿下。我们这样做，绝不是给谁过不去，而是从维护企业利益和员工根本利益出发，建立有益于企业发展的选人用人机制。匆容置疑，如果不及时撤换他们，仍然使用他们，那企业就会衰败，员工就要遭殃。我希望与会的各单位主管，将集团公司领导班子的以业绩取人原则和我所讲的意见带回去，原原本本地转告班子其他成员，勉励他们老老实实做人，认认真真干事，多做工作，多干实事，多创绩效，不要成为赛马场上的落伍者。
3、企业文化。我在工作会上，专门就企业文化问题谈了些意见。现在，我从领导干部的角度，谈谈领导班子推进企业文化建设的问题。
企业文化是企业在发展过程中形成的员工共同的理想追求、价值观念和行为准则。先进文化是实现企业跨越发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部份。我们的各级领导人员，尤其是企业主管，必须从战略高度提升文化自觉，认真把握企业文化在企业发展中的正确定位。要充分认识企业文化的优劣，决定企业的成败，而能否培育优秀企业文化，关键在于领导决策层对企业文化的认知程度，在于全体员工有无高度的文化自觉。名列全球最大承包商前列的原德国克莱斯曼公司的衰败倒闭，关键根源是管理层理念陈旧，我国上海建工集团吞并日本两大建筑承包商，根本经验在于文化强企。四公司的快速崛起，就得益于先进文化引导了管理理念的更新和发展思路的创新。我们的各级领导尤其是企业主管，必须高度重视企业文化，认真研究企业文化，切实推进企业文化建设，努力培育优秀企业文化。可以肯定地说，没有文化的企业一定是短命的企业，企业领导不注意培养优秀企业文化，就不可能做强企业，不可能有大的作为。
企业文化是领导班子的文化，是主管领导的文化，更是第一管理者文化。当今世界中外企业，以文化力打造核心竞争力，以文化管理提升企业管理，坚持以人为本，以提升人的素质推进企业发展，已成为主导趋势和成功经验。如果我们的第一管理者成天昏昏庸庸，连衣着礼仪都弄不好，怎么去创新，怎么去抓好企业管理、怎么去培育优秀文化。因此，全体领导人员尤其是第一管理者必须要站在落实自主创新，打造差异化优势企业的战略目标高度，结合本企业的实际,以人本管理为核心，以提高核心竞争力为重点，以人的发展为目标，着眼于内提素质、外树形象，立足于文化育人、文化强企，努力建设具有时代特征和二十三局特色的优秀企业文化。要通过文化建设，进一步提升企业管理水平，进一步提高领导班子和全体员工素质，进一步塑造企业良好形象，进一步增强核心竞争优势。
企业文化的生命力在于创新。企业文化的推动者在于领导班子，尤其是企业主管。必须坚持以领导班子的团队文化来影响和推动企业文化。中铁二十三局组建两年来，通过大家的努力，已经形成较有特色的二十三局主体文化。企业文化是一个开放的，不断丰富内涵的完整体系，主流文化引导着支流文化，同时又需要支流文化的创新来支撑。如一公司出精品、夺大奖的质量文化，四公司创新管理、提升效益的管理文化，六公司精打细算、核算到班组的节约文化等，都不断丰富了企业主体文化的内涵。我所讲的企业主管尤其是第一管理者的文化，影响着班子的团队文化，又影响着企业某个方面的文化。四公司衍堂同志带头，领导班子家属除个别有学历专业人员外一律安排息岗，子女一律不安排在关键岗位，以及经营接待中，安排业主客户住高档房间，自已率先住普通房间，为企业节约每一分钱，形成了四公司独具魅力的廉政文化，就是一个典型的例子。希望各子公司第一管理者带领班子成员共同努力，在传承中国铁建和二十三局优秀文化的基础上，着眼于基层，着眼于管理，着眼于未来，着眼于发展，积极推进文化整合和创新，在工作实践中创新和培育我们自己的管理文化、廉政文化、创业文化、成本文化、精品文化、诚信文化、激励文化、争一流文化、顾大局守纪律文化，等等，并注意培养和宣传我们企业自身的文化典型，使我们二十三局的优秀文化在传承中不断丰富，在创新中不断发展。
推进企业文化，项目是重点，员工是基础。项目是施工企业生存和发展的基础，是企业效益源头和形象窗口，因此，项目文化是最具生命活力，是集中展示企业内涵和良好形象的文化，是我们企业的第一文化。在宝华同志和维利同志的努力下，郑西客运专线指挥部及各项目部已经成为局集团公司项目文化的典范。在今年集团公司创建二十三局文化年，举办首届文化节的安排中，推广学习郑西项目文化要列为重点，用我们自己的典型推动全局的项目文化建设。推进项目文化的重点是管理理念创新，实现标准化规范化管理。要把着力点放在“三个一致”：即坚持建一流工程与创一流效益和谐一致，工程建设与维护环保生态和谐一致，建精品工程与创一流效益和谐一致。建设优秀企业文化没有员工积极参与就将失去基础，因此，我们必须将培育“四有”新人，培养高素质员工队伍作为文化建设的重点和主要目标。要像我在去年召开的办公室主任会上要求的那样，大力宣传“爱企业、爱岗位；争第一、当一流；有纪律、顾大局；有道德、讲诚信；讲节约、反浪费”的员工行为准则，用以规范全体员工行为，塑造职工群体形象，用全面提升员工素质来推进企业跨越发展。
4、严肃纪律。没有纪律的团队是乌合之众，是一盘散沙，在市场竞争中必然受淘汰。近年来，一些单位的管理有所松懈，违纪问题尤其是领导人员不在状态问题比较突出，这是应当引起各级领导十分警觉的。一是有的领导干部不依靠职工办企业，不团结班子做工作，心胸狭隘，作风浮躁、口气大、乱花钱；二是有的领导干部对企业亏损抱无所谓态度，熟视无睹，听之任之，甚至不以为耻，反以为荣；三是有的责任心差，工作不在状态，不尽力，不干事；四是有的领导人员闲得无聊，无所事事，甚至赏花玩狗；五是有的不守规矩，不听分管领导指挥；六是有的领导人员骄傲自大，目中无人，不讲团结，制造地震等等。这些问题的存在，已经造成恶劣影响，干扰了正常管理，阻碍了企业发展。我们必须在坚持“业绩取向”用人导向的基础上，强化人事考察考核和监督管理，认真落实问职问责，并尽快研究和出台吐故纳新的人员管理机制。对那些不在状态，不干工作，干不成事，甚至玩忽职守，造成重大责任事故和效益亏损的责任领导人员，要坚决拿下，追究其责任，或给予纪律处分，或降职降薪，或尾数淘汰，或解除劳动合同，尽快建立起我们二十三局的“能者上、平者让、庸者下”的全新人才管理机制。
三、生产经营
关于生产经营工作，李总经理在工作会上已作了报告，进行了全面的安排部署，到会的各位委员和领导同志，要深刻领会，并认真抓好传达、贯彻和落实，树立信心，克服困难，坚决完成集团公司确定的2006年生产经营和企业发展目标。我再讲三个问题。
1、经营方针。市场经济有其自身的规律，其中格局调整变化是其特点之一。我们经营工作的方针，必须适应市场，随市场调整变化而调整变化，这是我们各级领导人员都熟知的道理。要立足市场，得到市场的认同，就必须适时调整我们的经营方针。按照总公司工作会金总经理的要求，必须确立和落实“小而专，中而强，大而稳”的战略定位，使集团公司成为工程承揽主体，各工程公司成为工程管理主体。在当前条件尚不完全成熟的情况下，我们还要实行以局为主，各子公司配合的经营管理模式，以调动局处两级积极性开拓市场，但是我们必须创造条件，逐步走向局管揽、处管干，逐步完善和确立中铁二十三局“局揽处干、揽干并重、以管促揽”的经营方针。这是我们各单位主管和经营工作人员必须明确和落实的正确方针。
2、办事处职能。集团公司所属的十个办事处，是集团公司根据区域格局在经营方面的派出机构。办事处的主要职能，就是在集团公司统一指挥下，代表集团公司负责一个区域的经营承揽。我和李总早就强调过，办事处只负责工程任务承揽，不负责组织施工，更不能擅自选择和决定施工队伍。这是一项必须认真落实的管理制度，也是一条必须严格遵守的组织纪律。我希望我们各办事处主任熟悉和遵守这项制度，服从集团统一指挥，遇事逐级汇报，尽心尽责任地履行职责，不能搞独自为政。集团公司分管经营工作的领导和经营部负责人，要加强这方面的管理和监督，对不听招呼者和肆意违纪者，要追究责任，严惩不贷。
3、协调发展。按照科学发展观的要求，我的理解，集团公司的跨越发展是集团公司和各子公司的协调发展，发展的最终目标是兴企富工。近两年，在利润和上缴款上对二公司和川水公司的照顾，体现了集团领导班子对困难企业的扶持。对两个子公司两年的政策性照顾，是为了让他们休生养息、奋起直追，两年后再与其他子公司站在同一起跑线竞争。而我们二公司和川水公司的领导，绝不能把这种照顾当成一种依赖，而应抓紧在这两年之内彻底甩掉包袱、扭转局面、轻装上阵、迎头赶上。如果这两年后仍然状况依旧，那就真是上对不起组织领导，下辜负全体员工。我的意见，请两个公司的领导一定要引起警醒。在总公司工作会期间，总公司金总经理在找我和洪奇谈话时，提出了要逐步降低收取子公司管理费标准的问题，要求将集团公司承揽交由各子公司组织施工的铁路工程，管理费收取逐步减轻到3-5个点子，路外工程管理费逐渐降到收取2个点子，各子公司资产回报费用和管理费用总额不超过4000万元。我想我们应该认真落实金总的指示要求。我的总体思路，领导班子和各子公司领导商量：一是加大集团公司本级经营，不仅集团公司本级实现自己挣钱养活自己，而且要不断增加集团公司积累，尽量减轻各子公司负担；二是局揽的铁路工程逐步降低管理费收取标准，逐步降到3-5点，路外工程管理费，逐步降到2个点。我这个想法的主旨，就是要让利于各子公司，实惠于全体员工，实现集团公司和各子公司的共同和谐发展。
已赞过
已踩过<
评论
收起
你对这个回答的评价是？
推荐律师服务：
若未解决您的问题，请您详细描述您的问题，通过百度律临进行免费专业咨询
