如何做好管理？
做好管理要注意以下事项，如走进员工世界、以身作则、关心员工技能发展、尊重员工及信任员工等等，具体如下：
一、走进员工世界
想要企业得到更好的发展，依赖员工的事情就越多。因为员工是企业发展的关键人物。所以，人员管理，首先应该学会“倾听”，倾听他们在工作中遇到的问题，倾听他们对企业的看法。
其次，平时多与他们沟通，积极解决他们遇到的困难。所谓爱一个人，就应该爱他的全部。因此，在生活中也应该多关系他们，用温暖呵护他们的心，提高忠诚度，减少离职率。
二、以身作则
所谓无规矩不成方圆，所以一个企业应该制定规章制度。而管理者应该以身作则，给下属员工一个好的榜样。切记不要认为自己是领导就搞特殊化，认为制度就是来约束员工的，只有管得严厉，员工才会“不偷懒”。
其实，人心所向，都是自由自在，严厉管束只会适得其反。真正的对人员管理，只能让制度作为辅助手段。
三、关心员工技能发展
企业需要壮大，员工需要成长。管理好人员，并不是把员工放在岗位上，就放任自流。而是应该多搭建一些学习平台，多组织培训课程，让员工的能力可以得到提升，让员工看到自己的技能能给企业带来一定的促进作用。从而，激发员工工作的积极性，对企业的发展有积极的推动作用。
四、尊重员工
尊重员工是HR管理的立足之本。因为大多数员工来自五湖四海，有着不同的生活习惯及不同的人生观、价值观。对人员管理应该多宣传企业文化，让他们融入企业文化、感受企业文化，间接认同企业的管理方式及方法。
五、信任员工
尊重是信任的前提，了解是信任的开始。HR必须对员工，有足够的了解，才能人尽其才，合理地安排好员工岗位，能委以重任。同时，安排好的事情，不要总是带着怀疑的态度，要充分信任。
总而言之，人员管理在企业的管理中都是最关键的，只有管理好人员才能推进企业发展，而人员管理靠的是科学的管理，正视员工存在，正视员工的劳动成果。
51CTO学堂
2022-12-05 广告
管理者，是人人羡慕的职位，人们常将努力、财富与之相提并论，赋予它至高无上的荣耀。因此许多人刻意甚至疯狂地追求它。但是我们不禁要问，那些大权在握、掌握“生杀”大权的管理者，究竟有多少人魅力十足，真正令人心悦诚服，愿意矢志相随?或他们只是徒有“权力”，只是大家趋炎附势、攀交拉结的对象而已。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一要素，也应该随对象的不同而不同。畅销教材《管理者必读12篇》曾指出：“不了解对象，就不可能发挥管理者作用。”管理者要学会用人的经验，不断改进管理者方式，使自己随时适应新的环境新的用人情况。
在管理者关系中，管理者取信于下级，不是靠着管理者身临其中的居高临下，不该是身先士卒的驾驭指挥，更不是依靠权力来大声地发号施令，而更多的是管理者的人格力量、管理者的素质、管理者的魅力以及对员工实现人性化的管理，这种非权力的影响力是确保管理者事业成功的保证。
做一个好的管理者，光靠发号施令是不够的。在现代文明的、民主化的时代，需要以人为本，因而管理方式也必须进行根本性的改变。
如何运用非权力影响力取信于下级，要注意以下几方面：
(1)实事求是
管理者取信于下属，实质上就是以“实”取信。实则信，虚则疑。以实取信，就是实事求是，一切从实际出发，说实话，办实事，而非弄虚作假，敷衍下属，糊弄下属。总之，只有不失信于下属，才能取信于下属。
①不轻易承诺、许愿
有时下属会出于各种目的和困难，向管理者提出各种要求，管理者要认真分析，并广泛征求班子成员和其他群众的意见，再进行答复。能办到的，就告诉下属可以办；暂时有困难的，就告诉下属为什么办不到，得到他们的谅解。只有言必信、行必果，说到就办到，才能取信于下属。
②秉公办事，不搞小恩小惠和“小动作”
廉生威，公生明。管理者对下属一视同仁，“一碗水端平”，不搞拉拉扯扯、小恩小惠。否则，得到管理者小恩小惠的人可能一时高兴，但却失信于多数下属；何况被拉拢的人也可能不乏正直之士，他们也会对此保持警惕；即使私心较重的人喜欢接受这种小恩小惠，但他们以后还会得寸进尺要求更多，一旦更多私欲得不到满足，他们也会迁怒于人。
所以，搞权术和小恩小惠的人，迟早会“两边不讨好”，失去下属的信任。
(2)充满热情
管理者要取信于下属，就要对下属有一种热情。热情不热情，关键在感情。如果管理者自视清高，缺乏应有的热情，既不会去亲近下属，更不会去信任下属，当然也就难以使下属产生亲近感和信任感。
在现代社会里的上下级关系，不是剥削阶级社会里的君臣、君民、臣民关系，也不是驱使与被驱使、人身依附关系，而是平等、友爱、协作、同志式的新型关系。下属，是管理者学习、依靠、服务的对象。
(3)充分信任
取信于下属的前提是必须信任、依靠下属，如果连下属都信不过，那么也势必难以让下属信任自己。
①语言上表达信任
要在语言上表达出始终是相信下属、依赖下属、尊重下属权力的。无论个别谈话还是在大庭广众之下，无论在顺境中取得成绩的时候，还是在逆境中和遇到困难的情况下，都要表现出充分信任下属，相信下属是会冲出困境、迎来光明的，以坚定下级战胜困难的信心，鼓舞其斗志，增强其勇气。
②使用上给予信任
管理者对下属的使用给予信任主要是两点：
其一，求全责备。由于各人的素质、经历、性格、修养等方面的差异，表现在思想品格、学识、能力上也互有短长。管理者不能孤立片面地看待下属，在使用上应让他们各尽其才。
其二，“疑人不用，用人不疑”。这是古训，但对今天的管理者的工作也不无借鉴。管理者在“疑人不用”的前提下，既用人，则不疑，应给予下属应有的信任，激发下属的工作热情和献身精神。
(4)生活体贴
管理者应该及时了解下属的情绪，把握下属的思想脉搏，既要力所能及地帮助下属解决具体问题，关心下属的疾苦和困难，帮他们排忧解难，又要及时进行思想政治工作。
(5)非原则问题宽容
管理者在处理与下级关系时，对于原则问题，应该一丝不苟，严肃对待，从严要求；而对于一些非原则问题、细枝末节问题，则要抱宽容态度，不予计较，这也是一种对下属的信任。
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
这个问题，没有标准答案，但有个关键词：适配。
第一，你的管理风格要和你的组织发展阶段和性质适配。
比方说，你的企业目前是属于初创期打江山，这个时候你的管理风格，要有狼性，强调绩效，关注事儿，野蛮生长。
如果如果你的企业，生存已经没有问题，这个时候就要把制度理顺，流程优化，知识沉淀，需要你的管理风格，更加强调严谨、逻辑和规范。
如果你的企业，是国企，那就一定要讲规矩，党纪国法、先锋模范等。
第二，你的管理风格要和组织成员的风格适配。
如果你的企业员工都是90后，那你需要和他们称兄道弟，聊得到一块儿，在管理中创意无限，嗨得起来。
如果你的企业，中老年的人比较多，那你暖心的支持，并且能够给他们提供一个安稳的环境，不要经常变动变革等等，是这些人需要的。
同时，也要看你下属的工作成熟度，若是有能力有意愿的，可以多放权；
如果是有能力没意愿的，可以想办法激发；
如果是有意愿没能力的，可以多指导；
如果是又没能力又没意愿，那可以让他走人。
第三，你的管理风格要和你的任务适配。
如果你的任务重时间紧，那你以身作则要多一点，如果是一个中长期任务，那你可以多给点时间或者试错的机会给下属锻炼。
总之，合适的就是最好的。
- 大师姐望娣 - 大师姐的锦囊妙计，就在手百问答
|职场教练|
人才发展COE|多家世界500强企业领导力、解压顾问讲师|4D领导力教练|领越领导力讲师|DISC认证顾问|哈里逊领导力测评认证顾问；
|畅销书作者|《通往幸福的路上并不孤单》
|公众号|共好星球
制造业中，控制成本投入，减少资源浪费，还能做到效益最大化是现在的一种模式追求，所以现在在企业根据现在的市场要求，把六西格玛管理引入了生产管理中，把IE专业更加的注重起来。
3.2 S公司车间现状
S公司的核心业务是制造航空产品。它是一家集试飞，试验，生产和科研于一体的大型现代化飞机制造企业。公司为中国航空武器装备的进步和发展做出了巨大贡献。
提高员工的工作能力和塑造公司文化是S公司过去几年发展的核心工作，稳定而且趋于先进。现场管理的有效改进是由于5S管理方法，它将5S管理集成到企业的各个项目中。例如，工厂的外部环境和内部环境发生了很大变化。工厂大楼明亮整洁，车站工具有序排列。设备布局变得越来越合理，员工有了新的精神，现场管理水平得到了显着提高。除了现场管理的要求外，它已经改变了；在每个装配车间，它还根据车间的特点进行整合。例如，机加钳焊厂正在逐步推进精益管理线等。
但车间展现出来的并不是绝对的完美，肯定是存在缺陷情况的。例如，在实际的组装操作中，每架飞机的组装由许多工人生产。因为它是一个人工时代，它不像机器时代那么精确，所以精细，难以保持一致性，会有相应的弊端，而质量也难以保证。因此，对飞机工业中改进的组装方法存在强烈需求。在这种强烈的需求下，通过改进机库装配方法，已经出现了基于站点的装配。
多个工作站由基于站点的组装方法的性质决定。飞机的每个部分由每个站完成，然后从一般设备转移到后续站，直到整个装配工作完成。在站式装配中，飞机的运动是一站式的，工人可以得到非常规范的分工和分组，但仍然难以改变混乱局面，完全扭转影响是不现实的。
此外，公司的现场管理存在混乱和混乱的现象，凌乱的环境往往给搬运和行走带来不便。现场管理尚未标准化和标准化，并且可视化管理不符合标准。
3.3 S公司现场管理问题及成因
S 公司的现场管理问题可以概括为以下4点：
（1）生产中浪费现象明显
S 公司在制造的过程中，存在着明显的原材料浪费。因为企业在以前制度和管理都相对松散的时候，员工就有去售卖废料或者拿回家用的情况，久而久之，大家会养成这样的习惯，但是随着企业的要求越来越高，制度越来越完善，加上所有的材料都归国家所有，渐渐地，废弃零件售卖的现象降低，但在生产中还是存在浪费现象。但另一方面表现，飞机的制造属于精细零件，任何的小瑕疵都不允许出现，如若有问题就需要立即更换。这时公司应该把报废零件或者剩下的边角料应该收集起来，后期再做合理打算
（2）生产线流水化作业不达标
“节拍”一词在生产过程中很常用，并且起着非常积极的作用。但如果“节拍”无法得到保证，那么当前生产过程的延迟或进展将影响整个生产过程，不利影响将导致生产无序。 S公司的产品是分批生产的，同一批产品的生产周期目前相同，但不同批次之间的生产间隔无法确定。在该过程的设计过程中，没有设定预定生产过程的节拍，或者生产设备之间的节拍存在严重错误。 S公司生产过程中最慢的环节不仅限制了整条生产线的输出速度，而且阻碍了其他生产环节的性能。在较慢的生产过程中，有许多因素限制了整个生产过程，从而揭示了其隐藏的问题。例如，原材料不能及时到位，人力不足，信息流动受阻，某一环节的设备出现故障。
（3）规划阶段考虑不够充分
对于S公司的项目，现阶段的六西格玛管理从管理层到执行区都被忽略。在没有控制的情况下，预先计划阶段还存在许多问题。 S公司规划阶段的优化设计概念尚不成熟。如果以前的计划得到妥善处理，可以避免许多问题，并且可以平滑整个生产过程。但是，由于现有公司的规划不足，六西格玛管理模式的推广受到阻碍。在这个阶段，一些生产设备条件不到位，人力资源已经改变
S公司的六西格玛管理战略由高层管理人员制定。当六西格玛管理战略在企业中得到全面实施时，所有员工都需要对六西格玛有充分的了解，并且能够尽快接受六西格玛管理理念，但由于早期的推广不足，培训不到位
表3.1现场情况级成因
存在的问题
导致的问题产生的原因
生产中浪费现象明显
现场管理的主要负责人责任感不强
生产线流水化作业不达标
没有实施更加彻底的定制工作
规划阶段考虑不够充分
制定工作计划的人员对具体工作的了解不详尽
对六西格玛管理模式的重视度不强
管理者不擅长变通
3.4 推进改善方法的必要性分析
推进六西格玛改进方法不仅可以解决S公司存在的问题，还可以改善业务环境的需求。从而改变现场管理目前的常态，为员工提供一个良好的发展平台的同时为企业带来更大的利润，
品质量不稳定，往往有客户要求质量问题索赔并对S公司投诉，这使得质量成本不断提高。管理问题包括：员工无法认同一些管理制度，就不会去实施这些措施，使得管理问题不会改善。虽然公司也意识到了相应的问题，有实施一些改善措施，但是还是治标不治本。我选择让公司去实施六西格玛，这是解决公司现有问题的最佳选择。保证产品的质量、降低生产成本、预订交货时间以及获得利益最大化，这些改变都会让公司获得竞争力，打破目前的困境。
（2）现有管理方法和体系的整合需要
从AOS试点到扁平化改革、从智能部门一体化再到生产单元精益化，伴随着组织机构的重组浪潮，S公司开始立足于企业未来发展趋势，聚焦工作效率，员工素养，关注精细化、过程标准化、流程系统化和改进持续化等运营系统改革，看得出来，一个企业的发展之路是伴随着各种各样的管理方法或者运营方法，针对于S公司来讲，缺少主要的IE部门，也缺少像样的六西格玛管理部门，不能对信息进行有效的整合和传达，这个六西格玛管理不仅仅需要领导者去学习，在公司的每一个人都需要学习，这样才能够让企业更好的发展。
第四章 S公司六西格玛管理优化方案设计
4.1 现场改善的总体方案设计思路
针对S公司现场管理中存在的问题，制定了现场改进总体规划。总体规划主要采用六西格玛方法，并根据实际情况制定，以满足公司S的改进需求。在这种情况下，主要根据不同的需要采用不同的方法。将介绍以下几个方面，如进一步完善基础工作，消除浪费，实现“三零”目标，加强企业文化和生产线管理。
1.进一步完善基础工作
5S管理方法是大多数制造公司采用管理方法，而六西格玛管理的运作是高于5S管理的，所需要的条件也相对严格些。因此，S公司在实施工作时应将现有管理基础工作与实际需求相结合，使六西格
因素、时间段、生产地点，生产对象及其原因，使项目更科学。
（2）查询过程与方法
当存在查询过程和方法的浪费时，使用的改进计划是：精益项目实施方法，绘制精益咨询项目的价值流分析，使用ECRS过程分析方法去除非增值活动，以及阶段冻结规范文档。
（3）待完成任务
处理未完成的任务可以通过开发精益咨询项目并改善与客户的沟通。因为有几个原因导致要完成的任务被浪费：存在不能正确安排人员，实际生产条件以及与客户不匹配和过度承诺的精益咨询项目的问题。具体的可交付成果需要由公司和客户沟通，最后由客户确定。检验标准按照5S的有关要求进行。当项目团队进行生产管理检查时，往往会产生其他问题，因为它不严格按照5S检验标准，可以继续改进和检查。在拣选和检验过程中，关键需要由数控车间进行优化和完善
效执行，这将使生产线的流程节奏不一致。为了解决这个问题，需要平衡生产过程。
S公司在细分生产线后将形成生产线的多流程和连续性。通过采用逐个工作的方法，提高操作的熟练程度，从而改善操作，可以实现操作的难度、有效性。为了避免在操作细化后每个过程的操作时间不同的现象，导致生产线的混乱，有必要平均每个过程的操作时间，以便有效地避免失去了不必要的工作时间和大量积压的残余产品。标准化操作并平衡每个过程的操作时间，使生产线的活动更顺畅，更好地进行节拍管理。生产线的过程平衡是平均所有生产过程，并调整每个操作的负载，以便每个操作的时间相似。这对生产过程的设计有积极的影响，生产线的工艺平衡就是平衡了生产线。
4.加深企业文化的印象
在改进前需要根据六西格玛的要求，加强企业文化的影响。以“企业文化”为切入点，是六西格玛实施的必要前提条件。企业文化代表了一个企业的“三观”，新员工去了解和学习都是从文化入手，S公司现有践行理念是：敬业诚信，创新超越。都是从“人”出发的理念，是要大力宣传，让每位员工都能更好的去认知，去实践。
4.2 现场改善主要方法及应用
4.2.1 消除生产中浪费的方法
一旦涉及到制造业，肯定就会面临浪费这一现象。我们要做的就是去根源处分析改善，有针对性进行可持续性改善。此持续改善方案应用的对策包括 5S 可视化管理对策，PDCA 循环
第六章 总结与展望
6.1研究总结
本文通过对S公司车间的现状进行分析，发现在实际操作车间中存在的问题，并结合六西格玛等方法与理论，提出了改进问题的方案与计划。车间在生产管理过程中现存的问题主要在于现场工作人员的操作浪费，不注意工作流程安排，员工的规划性欠缺，对于六西格玛管理掌握的不充分。发展成了管理者就管理，生产者工人们只生产，企业和员工之间没有得到双方面的提高，对自我的责任意识不强化。
公司想要得到提高不仅仅是从生产方面入手，还要从员工的幸福感提升入手。换个角度思考，员工想要提升自我的工作效率，除了按照流程工作，还要去更好的学习管理，这不仅仅是公司需要的，也是提升自我的较好途径。只有大家的目标一致那么才会往一个共同目标去发展，上升到另一个更高度。
6.2研究展望
本文运用六西格玛管理的思想对车间的管理改善起到了一定程度的作用，但改善是永无止境的。由于作者自身水平不足，所具备的经历不够，问题分析不够升深入，所以本文还存在许多需要进一步研究的地方，如车间自动化程度的改善，目前车间内自动化程度还较低，大部分工序都需要协助操作甚至完全手工作业，劳动强度过大，员工的自由度不是很高，引进自动化设备并对工艺方面进行改善是车间日后可以重点考虑的方面。综上所述，改善不是一朝一夕能够结束的事情，推行六西格玛管理也不是解决问题的唯一方法，我将继续努力，继续学习六西格玛管理知识，希望可以把项目管理中的好方法结合起来，提高生产管理能力，希望获得更优质的改进成果。
致谢
经过在车间的学习，我对工业工程有了更加深入的了解，在此我要把感谢献给所有在实习过程中及论文过程中给与我巨大帮助的老师和同事们以及亲属们。
首先最要感谢的就是我的论文指导老师卢荣花老师，在完成论文的过程中一直耐心的指导我。及时指出我论文中存在的问题，并提出指导意见。卢荣花老师对学术的严谨态度也给我做出了榜样。
其次我要感谢S公司生产部与管理部的各位领导及同事及亲属，感谢在工作中对我的帮助，教会我如何把书本理论上的知识运用在工作中，也教会我怎样更高效率的沟通来推进项目的进展。
最后我再次对所有在论文完成过程中给予过帮助的人表示最衷心的感谢！
