Question

IBM为什么战略失败

Answer 1

IBM被称为“蓝色巨人”，历经市场的风云变幻而屹立不倒，与它能够一次次顺利实现战略转型有很大关系。
1、第一次转型：从穿孔卡片到大型计算机
20世纪40年代末，电子计算机和磁带的出现，使IBM第一次面临战略转型的紧要关头，可是包括老托马斯·沃森在内的管理层却对此有所顾虑。当时，一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者说：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于穿孔卡片的公司，公司发展的基础将永远是穿孔卡片。”
IBM转型归功于小托马斯·沃森。他于1956年接替父亲出任掌门人之后，以大型计算机作为目标，才使公司完全拥抱电子时代。
在小沃森的领导下，IBM成为当时全球最大的计算机制造商。他将公司的研发力量全部集中在第一代大型机System/360的研发上。这项技术耗时数年，研发资金达50亿美元（按照60年代的美元价值计算），投入甚至超过了美国政府研发原子弹的“曼哈顿计划”。1964年，System/360推向市场，很快就成为领先的计算机平台。
1969年，IBM的计算机市场份额增至70%，成为第一家被称作“邪恶帝国”的大型IT公司，并引起了美国反垄断部门的起诉。最终，起诉被里根政府否决。
2、第二次转型：从大型计算机到分布式计算系统
第二次转型是从代价昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统。IBM在此次转型中遭遇了更大的惊险。当时，技术革新开始威胁IBM近乎垄断的地位。更严重的是，IBM赖以为生的依靠出租大型机以获取高额租金的业务模式受到了严重冲击。
就像柯达固守胶卷相机的高额利润不愿进行转型一样，由于大型计算机业务利润很高，IBM迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。90年代初，竞争对手的分布式计算系统投入市场并迅猛发展，IBM因此彻底崩溃。1993年，IBM大型机业务收入从1990年的130亿美元减少至70亿美元，公司亏损额达160亿美元。当时，比尔·盖茨甚至放言：“IBM将在几年内倒闭。”
郭士纳却对转型充满信心。“谁说大象不会跳舞？”他彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。最终，IBM从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，Think pad更成为优质笔记本的代名词。1995年，“蓝色巨人”重新焕发昔日风采，营业额首次突破700亿，是微软公司的7倍。
3、第三次转型：开创IT服务的新模式
在摆脱对大型计算机依赖的过程中，郭士纳发现IBM最大优势是做服务与软件，而不是硬件。于是郭士纳实施了第三次转型——开创IT服务的新模式。
当时，各大企业都致力于信息化方案整合和信息安全问题，IBM在这方面有强大的信誉与品牌支撑；而且，正如“IBM就是服务”的口号所言，IBM的品牌服务一直做得比较好，这是它相比其他IT企业的最大优势。因此，IBM果断把重心放在服务与软件上。
提出战略转型，只是第一步，关键是如何落实！其实在IBM成功转型前后，联想公司在2000年，诺基亚在2006年都曾提出向IT服务转型的思路，可是他们都失败了，究其原因就是没有做好转型的配套改革措施。与之相反，IBM的转型不仅事先进行了详细论证，转型之后也立刻采取了系统化的改造工程，在文化、组织、资金、客户、技术、管理等方面，为转型成功打下了坚实的基础。
郭士纳的战略转型，从重申企业文化开始。IBM重新确立了一切以顾客为导向、尊重员工、追求卓越的企业文化，并纳入每个员工的绩效考核。IBM还对臃肿的组织架构进行了调整，削减不必要的机构和人员，更换了2/3的高层经理人员。在裁汰冗员的同时，IBM将最优秀人才配置到软件服务业上，实现了最优化的人才配置。
4、第四次转型：确立“随需应变”战略
2000年，互联网泡沫破灭殃及计算机、通讯等行业，到2002年第一季度，IBM已经连续三季度出现利润及营收下滑,下滑幅度达到十年之最。
此时，彭明盛上任CEO，提出了“随需应变”的战略：退出PC硬件业，全面进入知识服务、软件和顾问等服务市场,向客户提供任何需求的任意解决方案。
战略有“取”，更要有“舍”！IBM第二次转型的第一步就是全面退出PC业务（卖给联想集团）。同时，对“IBM就是服务”的品牌理念进行了深化，不再只强调IT服务，而是涉及企业的各项业务，提出任何需求的任意解决方案。为了强化服务水平，IBM收购普华永道以及多家软件公司，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。
IBM的四次战略转型，并不是为适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变，这也正是它真正实现转型的关键所在。