Question

突破“小圈子”的办法是什么？

Answer 1

毛泽东曾经说过：“总在狭小的圈子中打转，是干不出大事情来的。”做生意也是同样的道理。私营公司在市场中获得立足之地，通常只需要做对一个关键点就可以。所谓关键点，就是特殊的竞争力，可以是产品和服务的特殊性，以新、奇、特为主；可以是品质优良，以质取胜；可以是价格，以价制胜；可以是特定客户的支持，凭通路或优势……总之，私营公司的成功，只要有一点核心竞争优势，获得立足之地则不是什么难事。

创业期间的压力，迫使老板将所有的精力放在自己初生的事业上，可以说是“两耳不闻业外事，一心只做小生意”。因此，老板在创业期间，只在本行业中打转是必然和必须的。

进人平稳增长期后，老板应当逐渐跳出创业期间迫不得已的狭小圈子，扩大自己的活动范围，这样才能提高自己，为成为一个大老板创造条件。突破“小圈子”的办法有以下几点：

1．超常规发展的基础是创新

现代市场是一个越来越复杂、又越来越简单的市场。复杂是说相关因素、营运手段和技巧越来越复杂。任何生意都面临多种直接或间接的激烈竞争，科技进步又使产品和服务快速变化，一些企业为提高自己的竞争力，也纷纷采用新的营运手段和技巧，因此，现在经营任何一种生意，都是一件复杂的事情。简单说就是只要策略正确，做起来相对容易，因为市场中有众多的配套服务组织，不用企业全部亲为。

（1）常规只能常态发展

按照行业中流行的营运方式和方法经营，也就只能按照常规发展。常规发展对于高度成熟的市场是一种不得已接受的事实，而中国，正处于经济高速发展的时期，作为一个潜力巨大的新兴市场，有太多的机会可以产生发展奇迹，创造老板发达的神话。因此，中国的小老板有希望使自己的事业超常规发展。

（2）超常规发展的基础是创新

创新除了通常意义的产品创新之外，更重要的是营运方式和方法的创新。产品创新仅仅是现有产品原型的改良，仅仅能够增加产品的市场竞争力，不能改变行业的格局和通用的营运方式。电脑再创新，仍然是电脑，其生产、销售、服务也不会有太大的变化，因此，创新企业仍然沿用现有的方式进行运作，利润增加会十分有限，竞争优势的获得也会十分有限，企业仍然是按照常规发展。而营运方式和方法的创新，就根本改变了现有的格局，通常伴随着行业中利润分配形式的改变，从而使企业可以超常规发展。

（3）流通方式要创新

任何生意，都有一个流通渠道的问题。一般情况是生产企业向一级批发商销售，一级批发商向二级批发商销售，二级批发商再向零售商销售，最终由零售商向消费者销售。行业采用这种生态模式，是长期发展的结果，可以实现整个行业的专业分工。

这种格局，很大原因是由于交通、通讯、资金的原因造成的。这些分工形式，每个环节都要分利，造成最终面对消费者的价格通常是生产成本的2倍以上，也就是说，零售价格的1/2～1/3是流通费用和利润。市场竞争的加剧，导致成本的提高和零售价格的下降，可供行业分享的利润空间也就越来越小，长长的流通渠道使所有的环节都吃不饱，并导致恶性竞争的发生。

现代交通、通讯技术的发展，使得传统的分销形式仅仅受制于资金的制约（在一定生意的基础上，资金不是主要问题），如果能够缩短流通渠道，减少流通环节，则可以产生较大的利润空间，企业一方面可以对消费者降价，增加最终市场竞争力，另一方面利润不但没有减少，还有增加，没有道理不超常规发展。要实现这种作法，首先就必须跳出原来的习惯思维和作法，也就是要跳出原来狭小的圈子。

牢记一点，创新是超常规发展的前提和基础。

2．触类旁通。提升自己

现在科学的发展，出现了大量的边缘科学和交叉科学，代广表了科技发展的前沿水平与未来方向。做生意也如此，吸收其他行业的有益经验．，对私营公司的发展有重要意义。

各行各业生意的表面形式千差万别，但实质则是大同小异，触类旁通是各类公司进步的重要策略和方法。

老板在创业过程中，往往是现场管理，一切都凭老板作主，亲自实施。进入平稳期后，事业必然要逐渐正规化。但正规化不是凭空想像的事情，靠老板自己摸索也是事倍功半。解决这个问题最好的方法之一就是向大中型企业学习，从大中型企业的正规化管理方法和制度中学习，这就是触类旁通。

现代管理已经流行电子商务管理，特定的管理软件，实际上都有一个科学的管理模型。许多老板都觉得自己的企业很难顺利地导入电脑管理。因为很多地方与软件的要求有一定的差距。实际上，老板将自己的企业调整到适合特定的管理软件，通常都可以大幅度提高企业的管理水平，进入一种科学管理的境界。这也是一种触类旁通。

牢记一点．向电脑管理软件学习是一种提升企业正规化水平的经济高效的方式。

其他行业的成功经验，老板也应当留心，并加以研究。中国市场上，家电行业发生价格大战之后其他行业也纷纷跟进，这也算是触类旁通吧。

一定要跳出原来狭小的圈子，学习各种有益的东西，并尝试移植到自己的身上。

3．引进优秀人才

进入平稳期的私营公司，事业的调整必须建立在引进优秀人才的基础上。特定行业中，人员交往通常是十分狭小的圈子．只要在一个行业呆上一段时间，就会感觉圈子实在是太小，转过去转过来都是那么几个人。而真正有创意的人才往往来源于行业之外。

美国企业界在80年代纷纷导入电脑管理系统，在这个过程出现了一个有趣的现象。很耐人寻味。发人深思。

当时，电脑管理是一种先进的管理手段，一般都是中型以上的企业在尝试导入。而电脑管理技术本身，也处于十分初级的水平，包括电脑硬件、软件和人才。我们知道，一名优秀的电脑管理人才，一方面要求有很高的电脑专业知识和技能；另一方面，要求具备较高水平的管理理论和实务经验。在电脑发展的初期。这种复合型人才很少，即使到了现在，这种复合型人才的数量也不是很多。由于受电脑发展水平的制约，特定企业在实施电脑化管理过程中，一般都从局部人手，表现为各单位各部门自行设计实施本部门的电脑管理系统。几乎没有考虑整个企业各部门之间的整体问题。因此，各部门之问的电脑系统很难进行数据共享，相互沟通也很困难。

在导入电脑系统的初期，各自为战的负面影响还没有浮出水面，大家都还沉浸在电脑管理的成功中。随着时间的推移，企业已经不满足于电脑管理的初级水平，要求电脑管理提升到一个整体管理系统的新阶段。

这时候，有趣的现象发生了，企业不满意以前的电脑工程师，将其炒鱿鱼，并引进新的电脑工程师。实际情况则是这样的，甲企业炒掉的电脑工程师跑到了丙企业，乙企业又把丁企业的电脑工程师当做人才挖了过来，整个电脑管理工程师来了一个大跳槽运动。

产生这个现象的原因就是特定行业人才圈的有限性，转过来转过去反正都是那些人。实际上，特定行业的人才有限性是一个普遍的现象和事实，相信只要在特定行业中呆的时间足够长，一定会深有体会。

进入平稳期的私营公司，如果把引进人才的范围集中在本行业现有人才的基础上，将面对十分有限的选择范围，而且，通常都是行业中现有知识和技能的人才，缺乏真正具有创新思想和潜能的人才。这些人才长期处于特定的行业中，多少都有一点思维定式，并都有相对复杂的人际关系，有一定的负面影响。

引进人才，首先必须能够接触到优秀的人才，其次才谈得上相互了解和实施人才引进计划。合理的方式是一方面在本行业中寻找真正的千里马；另一方面要跳出本行业现有的人才圈子，从整个人才市场中广招贤才。

4．新的市场机会

事业的规模通常不是很大，要从质上发生根本飞跃，成为大中型企业，有很大的难度，其机率不会超过万分之一。但是，寻找到一个能赚钱的新市场机会，可能性则是很高的，这也可以算是小老板的多元化战略吧。

新的市场机会既可以是现有生意的相关生意，如搞生产、开发类的产品。还可以是与现有生意毫无相关的，如在企业所在地旁边开一家饭店。

新的市场机会来源往往是公司与外界交往的过程中形成的。中国这个快速发展的新兴市场，有太多的市场机会等待有心之人发掘和开拓。

老板在赚了钱之后，通常都会考虑钱的出路，寻找合适的增值保值的途径，选择一个新的市场机会就是一种重要的方式。