华为的人力资源管理体系是怎么样的?
2个回答
展开全部
原编:Lily| 图:网络
了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。
▼
华为组织架构
1、 华为的组织架构
股东会
股东会是公司最高权力机构,由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。
董事会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为:
对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;
对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合的建议及咨询意见;
审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措;
审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动;
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告;
建立公司的监控机制并进行监督;
建立公司高层治理结构,组织优化实施;
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定,批准公司高层管理人员的任命和薪酬;
审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
监事会
按照中国公司法的要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师
自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务,分别是:审计、税务和咨询。
审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审计程序,评估财务报表是否真实和公允,对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务,都要与审计委员会讨论。此外,独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况,与审计委员会共同商讨。
人力资源管理委员会
人力资源委员会,人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会,人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。
人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。
人力资源管理委员会的成员:
主任:人力资源总裁
成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部
人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中,对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月依次循环。
集团职能平台
集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台,向前方提供及时准确有效的服务,在充分授权的同时,加强监管。
华为的BG
(BG即Business Group,不是一个特指的部门,是指华为的一个业务集团。)
华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构,各组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织,负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建,创造更好的用户体验,支持商业成功。
运营商BG和企业BG
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案,并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织,对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。
消费者BG
消费者BG是华为核心三大业务之一,产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端,未来三年的规模基本稳定在18000人左右。
消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成,余承东是消费者BG的CEO,
从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向
① 芯片等核心技术的进一步开发;
② 互联网业务的深入发展,如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出
③ 云计算的手机方向开发;
④ 手机应用商店利益链的打造;
⑤ 操作系统的浓度定制与开发。
Cloud BU
2017年,华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元,负责构建云服务竞争力,对云服务的客户满意度和商业成功负责。
华为的组织基本框架是矩阵型事业部制,或者说,是矩阵型组织,但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢?主要理由如下:
① 华为的BG边界明显,实质就是内部的事业分化,从而构成不同维度的事业部组织载
② 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心,从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。
③ 华为建立怎样的分层平台,其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。
④ 织考核遵循责任结果导向,趋向结果考核,而简化过程。注重BG自身的创收能力,也同时强调业务协同。
区域组织(地区部、代表处)
区域组织是公司的区域经营中心,负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用,并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织,加大、加快向一线组织授权,指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处,目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”,以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时,进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部,100多个分支机构,更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发,使产品一上市,技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司,以事业部制作为主要的组织结构,同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构,但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,网就会拉开,就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中,流程会始终保持相对稳定的状态。
实行事业部制的华为公司在管理上大有起色,由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理,自主经营,独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。
2、 华为的HR三支柱
HR要作为解决方案集成者
① 理解业务需求:准确理解业务诉求和痛点,主动利用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化为HR需求。
① 制定解决方案:集成COE的专业化方法和工具,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案,并与管理团队达成一致。
② 组织执行落地:组织业务主管、COE、SSC等相关角色,制定实施计划,执行落地;及时衡量解决方案的实施效果,根据需要进行优化调整
③ 总结和回顾(Reflect & Review):总结固化经验;为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将经验固化到流程中 。
后记
本文为课后整理的课堂笔记,主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师,现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历,期间6年时间担任华为欧洲学院院长,负责华为客户与员工的培养工作。
点击“阅读原文”查看更多精彩内容☺
了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。
▼
华为组织架构
1、 华为的组织架构
股东会
股东会是公司最高权力机构,由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。
董事会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为:
对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;
对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合的建议及咨询意见;
审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措;
审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动;
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告;
建立公司的监控机制并进行监督;
建立公司高层治理结构,组织优化实施;
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定,批准公司高层管理人员的任命和薪酬;
审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
监事会
按照中国公司法的要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师
自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务,分别是:审计、税务和咨询。
审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审计程序,评估财务报表是否真实和公允,对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务,都要与审计委员会讨论。此外,独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况,与审计委员会共同商讨。
人力资源管理委员会
人力资源委员会,人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会,人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。
人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。
人力资源管理委员会的成员:
主任:人力资源总裁
成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部
人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中,对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月依次循环。
集团职能平台
集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台,向前方提供及时准确有效的服务,在充分授权的同时,加强监管。
华为的BG
(BG即Business Group,不是一个特指的部门,是指华为的一个业务集团。)
华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构,各组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织,负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建,创造更好的用户体验,支持商业成功。
运营商BG和企业BG
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案,并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织,对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。
消费者BG
消费者BG是华为核心三大业务之一,产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端,未来三年的规模基本稳定在18000人左右。
消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成,余承东是消费者BG的CEO,
从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向
① 芯片等核心技术的进一步开发;
② 互联网业务的深入发展,如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出
③ 云计算的手机方向开发;
④ 手机应用商店利益链的打造;
⑤ 操作系统的浓度定制与开发。
Cloud BU
2017年,华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元,负责构建云服务竞争力,对云服务的客户满意度和商业成功负责。
华为的组织基本框架是矩阵型事业部制,或者说,是矩阵型组织,但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢?主要理由如下:
① 华为的BG边界明显,实质就是内部的事业分化,从而构成不同维度的事业部组织载
② 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心,从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。
③ 华为建立怎样的分层平台,其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。
④ 织考核遵循责任结果导向,趋向结果考核,而简化过程。注重BG自身的创收能力,也同时强调业务协同。
区域组织(地区部、代表处)
区域组织是公司的区域经营中心,负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用,并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织,加大、加快向一线组织授权,指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处,目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”,以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时,进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部,100多个分支机构,更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发,使产品一上市,技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司,以事业部制作为主要的组织结构,同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构,但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,网就会拉开,就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中,流程会始终保持相对稳定的状态。
实行事业部制的华为公司在管理上大有起色,由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理,自主经营,独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。
2、 华为的HR三支柱
HR要作为解决方案集成者
① 理解业务需求:准确理解业务诉求和痛点,主动利用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化为HR需求。
① 制定解决方案:集成COE的专业化方法和工具,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案,并与管理团队达成一致。
② 组织执行落地:组织业务主管、COE、SSC等相关角色,制定实施计划,执行落地;及时衡量解决方案的实施效果,根据需要进行优化调整
③ 总结和回顾(Reflect & Review):总结固化经验;为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将经验固化到流程中 。
后记
本文为课后整理的课堂笔记,主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师,现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历,期间6年时间担任华为欧洲学院院长,负责华为客户与员工的培养工作。
点击“阅读原文”查看更多精彩内容☺
展开全部
华为是一家知名的全球通信设备和解决方案供应商,其人力资源管理体系可谓是非常独特和成功的,以下是几个方面的介绍:
面向全球招聘人才
华为在全球范围内招聘人才,根据业务需求不断调整人员配备,注重培养本土化的管理团队,打造一个国际化的人才池。以“以人为本”为核心理念
华为以“以人为本”为核心理念,注重员工的成长和发展,提供广阔的发展空间,旨在让员工在成长的同时,为公司创造价值。提供全方位的培训
华为提供内外部培训并注重学校的人才培养,创造专业的职业发展通道,核心管理人员可以参加三年MBA,帮助员工的快速发展。有效的绩效管理体系
华为建立了一套有效的绩效管理体系,包括岗位职责和考核标准制定、绩效目标制定、中期评估、年终评估、绩效报酬制度等,让员工的工作得到认可,同时也激励员工更好的工作。鼓励内部晋升
华为鼓励内部晋升,特别是对于那些表现突出、潜力大的员工,公司提供多种机会,如跨部门、跨领域和职业化路径等,让员工可以在自己擅长的领域得到更好的发展。
总的来说,华为的人力资源管理体系注重以人为本,提供全方位的培训,有效的绩效管理和激励,同时也为员工的成长提供多样化的发展机会,这样的体系也是华为快速成长和不断发展的基石之一。
已赞过
已踩过<
评论
收起
你对这个回答的评价是?
推荐律师服务:
若未解决您的问题,请您详细描述您的问题,通过百度律临进行免费专业咨询