怎么样制定培训计划？ 10
我建议大家现在用比较先进的混合式学习设计快速制定学习计划。
混合式学习越来越热，其根源何在？归根结底，源于我们所在的易变的、不确定的、复杂的、模糊的世界。很多企业在根据战略来制定学习计划、设计学习体系时，5年太久，10年就更不现实了，因为企业战略很有可能三年内就发生了变化。因此，复杂、精细的学习体系往往不如一个个的混合式学习项目来的更灵活。这就好比在F1赛车加油，要跑得特别快，还要把油加好。用到企业学习中，就是要用最高效的方式，让员工学的比别人快，从而具备有别竞争对手的竞争力，有能力快速高效地去完成一个工作任务，在单位时间内有更高的产出。
这一点上我们的企业有很多潜力可挖的，稍微培训一下就会有更多的产出。
但传统的上课，上完走人的模式效果是很不理想的。这就需要我们去找更多的方法，而不是用单一的培训方法。这也就是混合式学习在培训业界这么火的原因所在。更确切的说，这不是混合式培训，而是整合式培训，是企业为了某一个绩效或效率目标，整合一些培训内容和方法，从而使员工的能力得到快速提升。
混合式学习，我们混什么？混合式学习项目可以分别从微观、中观以及宏观三个层面来看：微观混合：指课堂里教学活动，包括多媒体、直观教具、互动讨论、视频素材、各种体验讨论、案例分享；中观混合：是在一个培训项目里，上课、在岗辅导、自学以及教练等方式的混合；宏观混合：是指组织的学习策略，比如说一个领导力发展，里边可能用到e－learning、上课、学习地图以及继任人计划等等。这是不同层次的混合。我们一般所说的是中观层面的混合。
企业学习，用项目来沉淀体系图中所示，是近几年一直倡导的在企业里建立培训体系的方法，我们首先在心目中有一个分层分级的大概架构，然后在最关键的岗位和最出绩效的岗位里做一些混合式学习项目，这个项目做的比较完善了，可以在一定时间段内（比如三年到五年）相对的固化下来。然后好几个项目累积在一起，如果再分层分级的去做这些培训项目，无意中就形成了该岗位的培训体系。这好比就是集装箱的房子，它相对比较灵活。
比如我们想做一个领导力项目，我们可以把它分成新员工、新主管、新经理还有总监层级等等，我们心目中有这样一个层级架构，但又不同于大企业瀑布式的开发模式，一下子把所有内容开发出来；而是在每一个层级上，围绕其当前所需要提升的能力做一些项目。这些项目做得好的话，他们相互之间有承接。比如参加完这个项目的才可以被升职。这些项目之间就可以拼成一个很好的领导力培训体系。也就是我们所说的用项目沉淀体系。
我们来看个案例。图中所示，是一家银行分层级的培训体系。在主管／储备干部层面，标准管理训练所涉及的，学员必须具备这些标准的岗位技能才能做主管；中层层面是省级分行管理层，主要是通过一些测评获取他们的管理短板，从而有针对性的去定制整合培训项目。我们重点来看分行部门经理这一级别的设计。
这个项目整合了很多学习手段。在寻找团队短板时，主要是通过前期测评：360测评、无领导小组、管理层深访以及历史绩效分析等方法。之后选定主题一到主题五，每个省行因短板不同，可能选定的主题模块也各有不同。然后在这五个模块下，再去选定上什么样的课程，做什么样的行动学习项目、导师辅导、体验式训练和e－learning项目。6个月之后再进行后期测评、结业考试以及总结汇报。当然这只是一个非常经典的中层管理干部的培训结构。但我特意把这个项目拿出来，要告诉大家：在这家银行特别适用的、用的特别好的、绩效也特别好的这个结构。
当另外一家银行，搬去用的时候，结果却不尽如人意。为什么呢？因为第一家用这结构的银行的是一个大型银行，它的分层管理干部的培训，重点在人才储备上面，对人才业务绩效要求并不是特别高。因此它可以花很长的时间去慢慢补他们的短板，其中行动学习的环节也不强调绩效，而是强调在这个过程中他们能力的提升。但是后来搬去用的那家银行呢？他们学员虽然也是对应层级的行长，但是该银行相对规模较小。因此那个级别的行长，在业务业绩上面的开拓性要求非常高。换句话说，他不是一个储备干部，他背上背着沉重的业绩压力。虽然也用半年的时间去训练他，针对他的短板慢慢的辅导提升，但这个过程中，作为学员，他们变得极度不耐烦，而且对培训项目出现了抵触情绪。行动学习项目的执行等各方面都碰到了困难，最后有一定效果但是效果就不如前一家银行好。
你会看到这两家银行培训同一层次的人，但对学员的培训目标是不一样的，导致同一个设计是不能够重复使用的。这时候就引出一个很重要的问题，也就是混合式学习项目的设计依据究竟是什么呢？我们一起去混合是学习项目的设计流程中去寻找吧。
五步设计，搞定混合式学习项目混合式学习项目的设计流程：
1、进行价值定位或者是企业战略分解；2
、把这个价值或者战略分解成目标，把它用柯氏评估的前置应用把它定义下来；
3、围绕培训目标设计学习过程，其中要考虑到单环学习和双环学习，考虑到学习曲线，考虑到建构主义的学习方法应用，以及硬培训和软培训分不同的方式来进行学习和考核；
4、要考虑到手上所有的资源，包括时间、经费是否能集中还是要分散在各地，有没有内部资源可以用还是必须进行外部采购？
5、在有限资源下进行灵活的设计。
企业年度培训方案
又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。
一、方案编制说明
随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。
二、培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 份，收回有效问卷 份，有效率为 %，调查结果如下：
（一）对公司企业文化培训的意见
培训内容 希望培训 培训方式
公司领导授课 学习教材 座谈交流
1、公司发展战略 % % % %
2、企业文化 % % % %
3、规章制度学习 % % % %
（二）职位培训（ %希望接受培训）
培训内容 希望培训 培训方式
参加公开课 内训 自学教材
1、业务技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、两者都培训 % % % %
（三）提高能力培训（排名列前十位）
培训内容 希望培训比率
1、提升管理能力 %
2、专业前沿资讯 %
3、人力资源管理 %
4、沟通、商务礼仪 %
5、财务管理 %
6、市场营销技巧 %
7、心理学 %
8、英语、计算机 %
9、法律 %
10、MBA课程 %
通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。
三、培训指导思想
1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。
四、培训目标
1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。
3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。
五、培训原则（略）
六、培训内容
根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。
（一）高级管理人员培训
高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。
培训方式有以上几种：
1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织；
2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力；
3、根据工作需要，进行企业间高层互访；
4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。
企业各级员工培训内容
序号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工
1 企业经营环境、经营思路、行业发展等的研究 非人力资源经理的人力资源管理 企业文化培训 公司发展史（1天）；
2 上市公司法律法规学习 职业经理技能提升 现代企业员工职业化训练：时间管理、沟通技巧、商务礼仪、职业生涯规划 企业文化和经营理念(1天)
3 创新能力、战略管理及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学习 公司战略规划和规章制度（2）
4 读书活动、热点案例讨论 读书活动《寓言中的经济学》 读书活动《与公司共命运》 拓展训练（2天）
5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练（1天）
（二）中层管理人员培训
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。
培训方式有以上几种：
1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能；
2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态；
3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。
（三）普通员工培训
员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。
培训方式有以下几种：
1、全体员工参加公司企业文化培训;
2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和跟踪考核；
3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。
（四）新员工岗前培训
新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5天）与户外体验式培训（2天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
七、培训的管理（略）
八、培训效果评估
培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。
培训评估步骤：
（一）受训人员的反应
在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。
（二）受训人员对知识、技能的掌握
评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。
（三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善
由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
（四）培训为公司带来的影响和回报
对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。
九、培训收益
1、建立员工自主学习机制
员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。
2、巩固培训效果，提升公司业绩
培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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本期视频主要介绍新手如何在家制定训练计划，下面出一套家庭增肌训练计划。每天4—6组，每组15个。坚持训练你一定可以看到效果的。
