某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大,他锁只管的营销队伍从5人增加到80多
。最近,他发现公司的营销人员有些散漫,对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通,通常是采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此总经理感到比较困...
。最近,他发现公司的营销人员有些散漫,对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通,通常是采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此总经理感到比较困惑,但又找不到确切的原因。从组织的角度看,你认为产生这种状况的根本原因是什么?
这是一个管理学中的案例分析,需要运用专业知识 展开
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6个回答
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沟通出现障碍或者组织内部出现了不和谐的现象(阶级思想日趋严重、勾心斗角互相排挤、)再或者就是领导者本人可能发生了变化(变的刚愎自用、很少听从下属的意见、对待下属脾气过于暴躁)。如果都没有的话,可能属于正常现象。
此时我认为本着人性化管理,建立起企业健康纳谏的良好企业文化,建立激励机制 对勇于提出异议且该建议对公司有很好的效果的要加以奖励。无效果且可能造成损失的要敢于原谅。。
此时我认为本着人性化管理,建立起企业健康纳谏的良好企业文化,建立激励机制 对勇于提出异议且该建议对公司有很好的效果的要加以奖励。无效果且可能造成损失的要敢于原谅。。
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从之前的家庭作坊式的管理到现在的企业化管理是不同的。需要专业的知识和专业的人
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这是组织管理问题,一般基层的管理幅度是8——15人。人数多达80来人,早就应该进行组织分工,充分授权,通力协作。该公司应立即变个人管理为组织管理。
组织管理的工作内容,概括地讲,包括四个方面: 第一,确定实现组织目标所需要的活动,并按专业化分工的原则进行分类,按类别设立相应的工作岗位; 第二,根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门,设计组织机构和结构; 第三,规定组织结构中的各种职务或职位,明确各自的责任,并授予相应的权力; 第四,制订规章制度,建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学,“道”是理想与“器”是体制;企业管理的政策制度化,才能实施可操作性管理。 组织管理,应该使人们明确组织中有些什么工作,谁去做什么,工作者承担什么责任,具有什么权力,与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样,才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍,才能使组织协调地运行,保证组织目标的实现。
组织管理的工作内容,概括地讲,包括四个方面: 第一,确定实现组织目标所需要的活动,并按专业化分工的原则进行分类,按类别设立相应的工作岗位; 第二,根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门,设计组织机构和结构; 第三,规定组织结构中的各种职务或职位,明确各自的责任,并授予相应的权力; 第四,制订规章制度,建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学,“道”是理想与“器”是体制;企业管理的政策制度化,才能实施可操作性管理。 组织管理,应该使人们明确组织中有些什么工作,谁去做什么,工作者承担什么责任,具有什么权力,与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样,才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍,才能使组织协调地运行,保证组织目标的实现。
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这个老板很能,能管到80多人还自己亲自管,很有精力。当你的企业发展到一定规模必须设中间管理层,而你只对这几个管理者说话即可。他们起到上传下达的作用,就具体情况,给他们定任务,当然薪水也要跟上。员工不想直接给你反馈的信息有可能反馈给他们,而他们又会反馈给你,这样避免老板直接接触员工,缓解矛盾。如果公司再发展下去,人员越来越多,你还期待他们凡事都向你请教,我可太佩服你的精力了!
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我是一个职工 从我的角度来看五人时我会找这个总经理,但是人多了特别是后来进来的员工我们有异议会找呆得比我们久得员工说希望他们去说。而且和总经理没以前的人熟就不好跑去沟通。
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