如何理解"用人要疑，疑人要用
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文/陈向东
老话说“用人不疑，疑人不用”，这是大智慧，肯定没错。 但是，这条原则有一个适用范围。
古人说的用人，都是指军国大事的人事任命，说白了是为了维持统治而进行的政治任命。不管是任命管内政的宰相（丞相、内阁首辅、军机大臣之类），还是任命管战事的大将军，都是在紧要关头进行的非常手段。对于这样手握国家生死存亡大权的人，当然不能用心存怀疑的人，疑人不用。而一旦下定决心启用某人了，就要无条件地信任他、支持他，用人不疑。
用现在的话来解释就是，这条理论适用于官场。可是，当前提条件不同时，这条理论就值得商榷了，比如商场。
在商业活动中，对管理干部的培养使用，跟官场有本质的区别，特别是在今天，发展至上。就我的个人经验来说，比较科学合理的主张是“用人要疑，疑人也要用”。这个主张包括两层意思：其一，领导者对手下的干部，不能全信，要建立考核机制，不能只是靠感情讲话，而是用数字说话。其二，领导者即使知道某位下属有些毛病，但是只要对公司的整体发展有利，也要大胆起用。
为什么“用人要疑”，因为人心易变，人是靠不住的，靠得住的，只能是制度。关于这一点，欧美人比中国人做得好。他们在制定法律时，首先会把一个人假定为十恶不赦之徒，然后逐条加以规定。触犯了这边该怎么办，触犯了那条该怎么办，都写得分明别类一清二楚的。法律条文形成后，明文公示，昭告天下。然后告诉你，各种规定都写在上面了，你自己看着办，犯事了我们就办你。末了还少不了加上一句，“当然，这些都是对付坏人用的，我们希望你是个好人，用不上这些。”
这就是典型的“用人要疑”的表现，在欧美人看来，人是最靠不住的，还是制度靠得住。你干得好就拥护你，干不好就惩罚你，没什么好说的。所以，欧美社会不仅是企业在用这种思维，许多政府都在玩这一套。
中国的情况有些不同，坦白地说做得不够。在KPI制度引进之前，中国不管是企业还是政府，在任命一个新领导时，大多没有明确的约束机制，只是上级会找你谈话，告诉你大家对你很认可，有期待，你要好好干，而且相信你会好好干。但不会告诉你如果干不好会怎么样。一旦你没干好，出了事儿，上级会追究你的责任。一旦你这种情况普遍了，形成社会矛盾了，才会引起足够的重视，进行制度规范。
在KPI制度引进之后，企业在这方面走得比较快，对相应的管理者大多设置有绩效考核，政府部门和事业单位，在这方面也在大刀阔斧地改革。但从总体来说，还是有待进一步提升。顺便提一句，这KPI制度就是从欧美引进的管理理论。
如果用成语来概括这两种思路，欧美人的思路就是“未雨绸缪”。明明是大晴天，也得事先准备好雨伞。你现在看来清清白白没有任何问题，但要先把你以后任何变坏的可能性都想到。中国人的思路就是“亡羊补牢”。羊圈破了个洞，被狼叼走了几只羊羔，赶紧把它补上，以防损失扩大。首先信任你会护好羊群，用人不疑，后来发现不是那回事，只能再来回锅补课。
我个人认为，对于企业来讲，“用人要疑”比“用人不疑”要好得多，对每位管理者都进行强力的约束，可以防止他们对公司造成致命的伤害。
那为什么“疑人也要用”呢？因为你的疑很可能是只是个人的误解和陈见，带有强烈的主观色彩，未必准确。人都有七情六欲、喜怒哀乐，当你喜欢一个人时，其缺点也是优点，当你讨厌一个人时，其长处也成短处。
有这么一个笑话：张三成绩不好，上课睡觉，老师大怒，你的学习本来就烂，还敢上课睡觉？李四成绩很好，上课睡觉，老师感叹，同学们看看，李四同学肯定是昨晚熬夜学习给累的，大家要学习他这种刻苦学习的精神。
大家可能会发现一个事实，就是领导如果喜欢某个人，那个人所带领的团队就发展迅速，业绩蹭蹭上涨，领导如果讨厌某个人，那个人所带领的团队就不行，士气低迷业绩下滑。
这是为什么？简单来说就是领导会向喜欢的人或项目，倾注更多的关注和资源支持，带着强烈的个人喜好，公司战略、市场大势什么的，并不太在意。
我总觉得，一个真正厉害的领导，不在于培养了多少他喜欢的下属，而在于有没有带出一些他不怎么喜欢却能成事的下属。要知道，如果你讨厌某人，而不愿提供更多的发展机会，很可能就抹杀了公司的一个发展机会。而如果公司的整体业务不景气，你这领导估计也当得不会太顺利。所以，“疑人也要用”，一个成熟的领导者，知道公私分明。自己的好恶是一回事，公司的整体利益需要是另一回事。只要这个人符合公司发展的需要，即便自己不喜欢，也要起用，这就是领导者应有的气度和胸襟。
而且，退一步讲，即使你依照“疑人也要用”的原则起用一个自己不喜欢的人，担心其不听指挥胡作非为，不还是前面那条“用人要疑”在那里卡着吗，各种制度条款分明。乱搞的人终究会犯事，犯事就照章办事，也不至于局面失控。
想再次强调一点的是：管理企业是要以追求效益为第一目的。而为了达到“管理出效益”的目的，就要打破一些陈规陋习。什么“用人不疑”，人是易变的，“用人要疑”才是管理之道。什么“疑人不用”，那会扼杀企业发展机遇，“疑人也要用”才是突破之路。
老话说“用人不疑，疑人不用”，这是大智慧，肯定没错。 但是，这条原则有一个适用范围。
古人说的用人，都是指军国大事的人事任命，说白了是为了维持统治而进行的政治任命。不管是任命管内政的宰相（丞相、内阁首辅、军机大臣之类），还是任命管战事的大将军，都是在紧要关头进行的非常手段。对于这样手握国家生死存亡大权的人，当然不能用心存怀疑的人，疑人不用。而一旦下定决心启用某人了，就要无条件地信任他、支持他，用人不疑。
用现在的话来解释就是，这条理论适用于官场。可是，当前提条件不同时，这条理论就值得商榷了，比如商场。
在商业活动中，对管理干部的培养使用，跟官场有本质的区别，特别是在今天，发展至上。就我的个人经验来说，比较科学合理的主张是“用人要疑，疑人也要用”。这个主张包括两层意思：其一，领导者对手下的干部，不能全信，要建立考核机制，不能只是靠感情讲话，而是用数字说话。其二，领导者即使知道某位下属有些毛病，但是只要对公司的整体发展有利，也要大胆起用。
为什么“用人要疑”，因为人心易变，人是靠不住的，靠得住的，只能是制度。关于这一点，欧美人比中国人做得好。他们在制定法律时，首先会把一个人假定为十恶不赦之徒，然后逐条加以规定。触犯了这边该怎么办，触犯了那条该怎么办，都写得分明别类一清二楚的。法律条文形成后，明文公示，昭告天下。然后告诉你，各种规定都写在上面了，你自己看着办，犯事了我们就办你。末了还少不了加上一句，“当然，这些都是对付坏人用的，我们希望你是个好人，用不上这些。”
这就是典型的“用人要疑”的表现，在欧美人看来，人是最靠不住的，还是制度靠得住。你干得好就拥护你，干不好就惩罚你，没什么好说的。所以，欧美社会不仅是企业在用这种思维，许多政府都在玩这一套。
中国的情况有些不同，坦白地说做得不够。在KPI制度引进之前，中国不管是企业还是政府，在任命一个新领导时，大多没有明确的约束机制，只是上级会找你谈话，告诉你大家对你很认可，有期待，你要好好干，而且相信你会好好干。但不会告诉你如果干不好会怎么样。一旦你没干好，出了事儿，上级会追究你的责任。一旦你这种情况普遍了，形成社会矛盾了，才会引起足够的重视，进行制度规范。
在KPI制度引进之后，企业在这方面走得比较快，对相应的管理者大多设置有绩效考核，政府部门和事业单位，在这方面也在大刀阔斧地改革。但从总体来说，还是有待进一步提升。顺便提一句，这KPI制度就是从欧美引进的管理理论。
如果用成语来概括这两种思路，欧美人的思路就是“未雨绸缪”。明明是大晴天，也得事先准备好雨伞。你现在看来清清白白没有任何问题，但要先把你以后任何变坏的可能性都想到。中国人的思路就是“亡羊补牢”。羊圈破了个洞，被狼叼走了几只羊羔，赶紧把它补上，以防损失扩大。首先信任你会护好羊群，用人不疑，后来发现不是那回事，只能再来回锅补课。
我个人认为，对于企业来讲，“用人要疑”比“用人不疑”要好得多，对每位管理者都进行强力的约束，可以防止他们对公司造成致命的伤害。
那为什么“疑人也要用”呢？因为你的疑很可能是只是个人的误解和陈见，带有强烈的主观色彩，未必准确。人都有七情六欲、喜怒哀乐，当你喜欢一个人时，其缺点也是优点，当你讨厌一个人时，其长处也成短处。
有这么一个笑话：张三成绩不好，上课睡觉，老师大怒，你的学习本来就烂，还敢上课睡觉？李四成绩很好，上课睡觉，老师感叹，同学们看看，李四同学肯定是昨晚熬夜学习给累的，大家要学习他这种刻苦学习的精神。
大家可能会发现一个事实，就是领导如果喜欢某个人，那个人所带领的团队就发展迅速，业绩蹭蹭上涨，领导如果讨厌某个人，那个人所带领的团队就不行，士气低迷业绩下滑。
这是为什么？简单来说就是领导会向喜欢的人或项目，倾注更多的关注和资源支持，带着强烈的个人喜好，公司战略、市场大势什么的，并不太在意。
我总觉得，一个真正厉害的领导，不在于培养了多少他喜欢的下属，而在于有没有带出一些他不怎么喜欢却能成事的下属。要知道，如果你讨厌某人，而不愿提供更多的发展机会，很可能就抹杀了公司的一个发展机会。而如果公司的整体业务不景气，你这领导估计也当得不会太顺利。所以，“疑人也要用”，一个成熟的领导者，知道公私分明。自己的好恶是一回事，公司的整体利益需要是另一回事。只要这个人符合公司发展的需要，即便自己不喜欢，也要起用，这就是领导者应有的气度和胸襟。
而且，退一步讲，即使你依照“疑人也要用”的原则起用一个自己不喜欢的人，担心其不听指挥胡作非为，不还是前面那条“用人要疑”在那里卡着吗，各种制度条款分明。乱搞的人终究会犯事，犯事就照章办事，也不至于局面失控。
想再次强调一点的是：管理企业是要以追求效益为第一目的。而为了达到“管理出效益”的目的，就要打破一些陈规陋习。什么“用人不疑”，人是易变的，“用人要疑”才是管理之道。什么“疑人不用”，那会扼杀企业发展机遇，“疑人也要用”才是突破之路。
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人性是最难管理的，人性是千人千面 千变万化的，用人要在制度上去规避人性恶的一面，就是用人要疑，在能规避人性风险之后，疑人要用。
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既然已经任用的人，就应当充分信任；有怀疑信不过的人，就不要用。
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