沈阳黎明航发集团的企业改革发展情况
1998年末，制定了一年打基础、两年见成效、三年上台阶的目标。广大职工精神振奋，齐心努力，使企业困难局面得到扭转。
深化内部改革，转换企业机制
改革用人制度，建立竞争机制。坚持公开招聘，以成败论英雄。两年来，在全公司范围内对近70个处级领导职位和150多个非领导职务岗位实施了公开选拔，一批优秀人才脱颖而出。 改革分配制度，建立激励机制。打破等级工资制，实行岗位责任效益工资。实施双百工程，设立专家津贴。我们在分配上进一步拉开差距，增大不同岗位之间的差距。
强化基础管理，提高管理水平
抓资金和成本两个环节，加强资金管理。实行财务垂直管理，推行财务人员上岗承诺制，建立内部资金管理中心，开展财务大清查，强化成本管理，精确成本核算，加强财务人员的队伍建设。
树立精品意识，加强质量管理。认真贯彻ISO9000族标准，修订和完善企业内部各类标准，开展全员质量整顿，加大执法监督力度，强化了质量保证体系，促使全体职工牢固树立质量意识。
推进6S管理，整顿企业生产环境。引进6S管理方法两年来，通过准备、试点、全面推行、检查验收、巩固深化五个阶段的实施，生产作业现场全面优化，产品质量稳步提高。
实施结构调整，推进主辅分离
按照现代企业制度要求，组建了沈阳黎明航发集团。精化航空主业，改组建设了4个航空主业专业化制造中心和航空转包制造厂，为扩大军品生产能力、加速新机研制进度奠定了基础。积极推动主辅分离和人员分流，以整体剥离、带资分流方式分离了十个辅业单位，创立了八个股份合作制企业，解脱了企业的包袱。
确定核心专长，实施核心战略
我们选择透平机械制造技术作为黎明公司的核心技术专长，集中力量在航空发动机、航空转包零部件、燃气轮机、汽车增压器等领域定向定位发展。2000 年，公司与606所联合研制生产出我国第一台拥有自主知识产权的QD-128燃气轮机，为我国燃气轮机国产化奠定了基础，且在国内签署了应用4台QD- 128燃机建设联合循环电厂的合作协议。
改造文化管理，建立共同愿景
改造旧有观念，创建新型文化。公司企业文化建设的一项重要工作就是改变旧有观念，使全体员工形成共同的价值观和共同的行为规范。树立以人为本思想，投资人才培训。公司从观念更新、知识补充、技能训练三个层次对员工队伍实施了整体培训，提高了员工队伍的综合素质，为企业脱困发展打下坚实的基础。塑造企业形象，推进CIS工程。在全公司范围内开展征集厂标、厂歌活动，并形成了企业特有的视觉形象。进行三观教育，用以规范全体职工。
