Question

文章题目是《如果我是总经理》怎么写谁知道说一下谢谢

Answer 1

1.谈论这个话题，似乎应该先去玩玩Fantasy Game，像模像样地过一回“篮球经理”的瘾。可惜，我至今还没有玩过。
　　所以我只剩下纯粹的纸上谈兵。首先激活自己的脑细胞，温习一下自己的数学功夫，如果球队老板答应给我6000万美元作为下一赛季的工资预算，我该如何把它切割成三六九等来满足不同档次球员的胃口？球队领袖1500万美元左右，他的左膀右臂各是800万美元，其他两三位骨干球员各拿500万上下，剩下就是撒胡椒面了。
　　接下来的第二步可没这么简单。如果球队战绩不佳，我是该继续跟头号球星续约，还是瞅准时机把他换出去？如果球队板凳实力偏弱，我是该砸钱请名角还是从无名之辈中搜罗惊喜？再往远里说，主教练可以只考虑眼前一个赛季的成败，我却得长线钓鱼至少望出五年之远，一边替主教练撒网，一边替老板捂钱包，孰简孰繁，孰易孰难？
　　如果我是总经理，自然恨不得花最少的钱，办最多的事。组建一套全明星阵容是不现实的，甚至像2003年夏天那样库普切克聚齐“四大天王”也是可遇不可求，可我还是崇尚至少有两位巨星一内一外的那种基本结构，最典型的范例就是“OK时代”的湖人。两位巨星拿走3000万美元年薪又如何？一支永远洋溢着夺冠希望的球队，还需要担心找不来低薪高能的配角吗？
　　“OK”是没法复合了，“MM组合”还有待证明，那么剩下顶级球员中还能有多少种排列组合呢？说心里话，波波维奇其实也是想复制这套模式的，只不过他当初没能挖来基德，于是就慢慢让吉诺比利和帕克两人分担了外线那一“极”的职责。拉里·布朗则是更能发挥，他在活塞时实际上是让两个华莱士干一个人的活，然后比卢普斯和汉密尔顿再干一个人的活，看起来好像更有腾挪空间，但又何尝不是他的无奈变通呢？
　　如果我是总经理，接下来要做的事情就是先下手为强，趁着便宜时候多往怀里揽几个宝贝。丹尼·费里今年夏天做的就是类似的事情，但是我总觉得他往伊尔戈斯卡斯身上每年砸上千万美元，还真不如当初多给小斯塔德迈尔搞搞攻心战，真要是成就了“MJ组合”，那等威力恐怕就是Michael Jordan也得考虑是不是该让出名头了。

2.假如我是总经理
　　——如何度过严冬之我观
　　不平凡的2008年已经离我们远去，但其带来的影响在未来五到十年，甚至更长的时间都不会消除，经济危机？这个在国内已不太敏感的词是真真切切的摆在我们的面前，迫于无奈，我们必须接受，通过考验方可生存；否则将被淘汰，这是历史发展必然，不会以任何国家或个人的意志而转移。
　　此次危机起源于美国的次贷危机，那什么是次贷危机？其全称应该是美国房地产市场上的次级按揭贷款的危机。在美国，贷款是非常普遍的，那些信誉好又有偿还能力的客户为优级贷款者，而那些信用等级达不到标准同时也需要贷款的普通民众，就被定义为次级贷款者，民众借了银行的钱很可能还不起，这个风险要银行独自承担，银行可不干，于是他们发行债券转嫁风险，但到时这个债券还是要赎回的，一旦银行没有钱赎了，就只有倒闭，这样一来美国的经济势必受到影响，民众收入减少，其购买力下降，通货紧缩，限制进口，到了中国又是一个连锁反应，作为一个制造大国，出口减少，国内产能过剩，造成生产厂家倒闭，工人失业，后边的事想必大家已经看到了，经济危机就这样发生了，很多人乐观的说1997年这么严重的经济危机我们都扛过去了，这次肯定也会平安度过，殊不知，那次经济危机是由亚洲的几个小国引起的，而这次起源是世界唯一的一个超级大国——美国，它的经济一旦崩溃，世界经济就会随之发生地震，后果难以想象。
　　现在做一个设想，假如我是总经理，我会怎么应对这场危机呢？
　　第一，不裁员不降薪。我们国家是社会主义国家，传化又是有社会责任感的企业，所以裁员是不明智的，降薪也是欠妥的，如果到了一定要降薪的地步，先从自身开始做起，然后是高管、中层干部，而员工只是象征性的减薪，这样才会取得人心，上下一心度寒冬。
　　第二，重视基层员工。在这个非常时期，表扬大于批评，精神鼓励大于物质鼓励，如何充分调动广大员工的积极能动性是极为关键的，这样就要让员工感到公司在重视自己，就如2008年年后上班第一天，股份公司全体经营班子列队欢迎员工的到来就是个很好的举措。其实员工需要的很少，只需再重视一些、尊重一些就可以了，比如说，时常到基层视察就是一个有效的手段，既能拉近与员工的距离，又能倾听第一手的信息，这样就不会被蒙蔽，不是常有人说越是大领导越是好忽悠，此言非虚，其实并不是大领导好忽悠，而是他脱离了群众，没有得到真实全面的信息，毕竟很多人是不敢讲实话的，自古以来，谏臣常常要冒很大的风险，而且往往事与愿违；溜须拍马或是漠不关心似乎更容易做到，但是效果通常不错。如此以来，没有人敢说真话，民众积极性也受到严重挫伤，再发展下去，结果可想而知。
　　第三，实施末位淘汰制。纵观国内外大公司一般都有淘汰机制，对于业务能力很低，人际关系很差的员工予以淘汰，业务能力差的员工对公司资源是一种浪费，而且不产生效益；人际关系差的员工会造成他人工作受阻，严重影响他人工作积极性，甚至造成员工的非正常离职。在《认清形势 坚定信心 练好内功 迎接挑战 实现传化事业稳步健康发展》的集团2009年工作纲要动员报告中指出，体制机制创新是我们2009年工作的重中之重，所以在集团范围内建立末位淘汰机制可以作为一个有益的尝试，这样可以大大缓解部分子公司部门众多、人员拥挤的现状。淘汰不是裁员，所以车间基层人员绝对不应该是被淘汰的首选，据我在车间实习一年多时间的观察，多数车间工人和其他基层人员都具有很强的责任心，但是公司里一些制度或是做法让他们觉得很不公平，比如说工资系数就是一个例子，虽然目的是保证工人收入不至于过低或过高，但事实上，他们的既得利益常常是受损失的，如果他们操作的时候认真一点，原料倾倒的干净一点，产品包装的仔细一点，完全可以节省下来一笔不小的开支，可是他们没有必要这样做，因为他们认为没有理由，并不完全是他们觉悟不够，更多的是由于没有相关的激励体制做保障。另外在目前整个形势堪忧的情况下，集团上下开源节流本来无可厚非，但遗憾的是，目前新成立的物业公司出台的相关政策采取的一刀切的做法让人不能理解，随着这些制度的实施，表面上看取得了一些效果，但实际上损害了多数人的利益，受影响最大的当然是那些基层员工，他们工资微薄，若没有其他经济来源，岂不是让这部分员工的家庭生活质量受到影响？纵然，很多困难，员工自己可以解决，比如交通问题，现在坐公交车上班的就不在少数，但是不是给员工额外增加了身心和经济上的负担呢？在这个经济危机到来的时刻，人们还要分出一些精力去考虑这些小事，个人认为真的是得不偿失。再有关于浴室收费问题，我们作为男同胞，大不了去洗冷水澡，省钱同时还可以健身，但是那些女同胞怎么办呢？不知道这样的制度会不会一个接一个的发出，但有一点可以肯定，这些制度的实施已经招致了广泛的不满和批评，个人认为真正应该严格把控的应该是各级干部的各种开销，诸如请客送礼、吸烟喝酒、小车费用等等都是一笔不小的开销，这并不是不给领导干部丰厚的福利，但对于不必要的开销是要严格控制的，这才是降低运营成本最有效最直接的途径。
　　当然这一切都是空想，而且危机迟早都会过去，但如果我们能度过的更加安然些，度过的更加迅速一些，岂不是更好？次贷危机引发了美国和全球范围的又一次信用危机，而从金融信用和信任角度来看，它被有的经济学者视为“美国可能面临过去76年以来最严重的金融冲击”，而著名金融学教授郎咸平也撰文称“严冬才刚开始”，更有甚者称世界经济将会因此而一蹶不振，其实，他们忘了中国有句古话——否极泰来，某种程度上就像股市里的触底反弹，所以完全没必要恐慌，反而应该庆幸危机的及时到来，这将是一次行业的洗牌，对那些不重视人才、不重视创新、不重视信用、不重视品牌的公司来讲无疑是大难临头，但对我们来讲恰恰是一个千载难逢的良机，为什么这样说呢？集团总裁应天根解读我们集团2009年工作纲要动员报告时给出了明确的答案，因为我们有基础，有方向，有方法。大危机必然孕育着大机会，如果我们能积极响应集团“认清形势、坚定信心，练好内功，迎接挑战”的号召，抓住这个机会发展壮大自己，就可以把对手甩的更远，而我们也可以活的更久。
　　冬天来了，春天还会远吗？