你认为一位优秀的管理人员应该具备哪些基本的能力和性格特征?为什么?
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中层管理者的重要性
过去企业只注重管理理念的引进，而忽视了将这些管理理念真正付诸于实际行动，并转化为企业竞争优势。故现在很多企业纷纷开始进行公司战略管理控制系统和任务控制系统的建设。通过这一过程来提高企业的执行力，从根本上促进公司竞争优势的提升。无论从哪个层面讲执行，其主体都是人，人是组织中的最宝贵资源，而将这些宝贵资源结合起来，发挥其协同优势的是组织中的中层管理者。在组织中，中层管理者是连接组织战略与具体工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，使它们正常运转。所以说，“中层管理者是组织执行力的真正缔造者”。有研究表明，企业的发展有30％靠企业的战略决策，有40％靠企业各层管理者的执行力，其它的要素共占30％。企业之间的竞争从形式上看是产品、营销、管理和服务的竞争，但从实质上看，在很大程度上是各企业优秀人才之间的竞争，尤其是作为企业“第一资源"的中层管理人才。
2中层管理者应该具备的核心能力
作为一名管理者应该具备很多能力，而且能力越全越好。但是作为一个平凡的人，经理人们在现实中又不可能拥有理想中的那么多能力。我觉得以下五种能力是最基本的中层管理技能：
（1）分析概括技能。
这种能力是一种能够对问题进行迅速分析并做出判断的能力，是一种能够从系统的角度看待问题的能力。美国著名学者罗伯特·卡茨将其称之为“概念能力”。
一位经理人或者中层管理者整天面对各种各样的问题，头绪纷乱，可供准确决策的可靠信息也有限。当环境发生了变化、当问题出现在面前，都需要管理者迅速做出反映和判断，否则就会失去机会、丧失主动，甚至使得问题进一步恶化：
销售情况发生了变化，是市场方面出现了问题，还是我们内部的销售队伍出现了问题?还是国家政策的问题?
一位员工要辞职，他自己说是寻求新的发展机会或者去继续到大学深造。这是借口还是真实的?究竟辞职的背后意味着什么?
中层管理者几乎每天都会遇到类似的事情!仅仅靠吼叫、发怒、谈话，就事论事，处理这些应急事件是不能从根本上解决问题的，甚至可能适得其反。这些问题的堆积最终会酿成难以控制的后果!要想将这些问题背后的原因调查得非常清楚是不现实的，因此，管理者在很短的时间内做出判断并形成基本思路就显得非常必要了。
如果一个特种兵在战场上不能对环境的变化和突显的问题迅速做出判断和反映，就会有生命的危险，就是判断错了，也是如此。如果一个中层在管理过程中不能就环境的变化和相关问题做出准确的判断和反应，就会给企业带来损失，导致更大的问题和危险!
（2）专业操作技能。
这是一种基本能力，是一种动手于的能力，也就是管理学家称之为技术性能力。一个车间主任，如果不能有良好的专业技能，根本无法察觉到工人们在实际操作中的问题和错误；一个质量经理，如果不能有系统的质量管理经历和系统的质量控制经验，根本无法让公司的产品或服务品质得到很好的体现。
这里有一个外行是否能够领导内行的问题。所谓外行领导内行，主要是指高层领导是不是科班出身的问题。其实，这里有个语言问题，泛泛地说外行能够或者不能够领导内行是一个没有意义的伪命题。还原到具体的情景下，外行(也就是领导这个领域的人在此之前没有领导过这个领域，两且不懂得这个领域的技术问题)领导内行不是不可能的，关键在于两个问题：领导什么?领导是如何进行的?
一个在计算机行业有领导经验的管理者到制药行业就职，他能否成功取决于他是去负责制药企业的什么领域，如果是制药企业的信息系统建设，那他还是具有很强的专业操作能力的，只是要熟悉制药行业的基本问题；同时，我们还要看他是否有强烈的意愿去了解这个行业以及所有领导的部门，尽快地有外行转变成内行。一个优秀的领导人往往是迅速抓住行业本质以及深度洞察行业问题的高手(参见第一种能力)。
中层基本上都是行业内的业务尖子。业务操作高手不一定会成为优秀的中层管理者，优秀的中层管理者应该是业务操作的高手。
（3）计划行为技能。
一个富有成效的管理者一定是精力充沛、非常敬业的管理人，而精力充沛、非常敬业的管理人不一定会成为富有成效的管理者。究其原因，计划行为能力是关键的枢纽。我认识一家大型企业集团的子公司经理X，废寝忘食，时间表排得满满的，每天都要工作到晚上十点钟以后，年底业绩却不理想。经过与他交谈，
我发现问题的症结在于其工作缺乏计划性，重要性的事情没有办好，一般的事情干得挺多。岂不知，对于管理而言，最浪费时间的不是做错了事，而是化了大量的时间傲了大量不应该做的事!
一位成功的CEO接受记者采访时，当记者问道：你的成功秘诀是什么的时候。他说：我没有什么秘诀!我只是坚持两个原则：永远去做我认为最重要的事情，永远与我认为最重要的入在一起。
实际上，这丽句话说起来轻松，做起来很难!经理X的最大阔题就是不知道什么才是最重要的事情嘛!不知道什么是最重要事情的本质就是缺乏计划行为技能，也就是不知道把手头上的事情进行有意义的划分，而是眉毛胡子一把抓。
当然，有不少人也学过时间管理的一些技巧，也应该明白应该将事情分为紧急和重要的、紧急不重要的等等。关键在于，什么事情才是重要的，更关键的问题是：如何对待所谓重要的事情或者紧急又重要的事情!不少人知道了什么是重要的，但是不知道如何对待重要的，也就是不知道怎么样才能让重要的事情得到最有效果的执行!因此，计划行为技能就成了检验中层管理者能力的基本要求之一。缺乏了有效的计划与谋划，越忙乎越无有效。因此，高效的计划就像梯子上的横档，既是你现在的立足之地，又是你前进的方向。
（4）人际沟通技能。
这是一项公认的经理入核心能力，因为中层管理者既要让高层管理者满意(而且常常面对的不止一位高层领导)，又要经常性的面对各类下属，还要注意协调同级的关系，如果是对外的销售部门或者公共关系部门，还要直接与各类外部人士打交道(顾客，社会公众，政府相关部门、媒体等等)。形象点说，上面挨领导的骂，下面听下属的抱怨，同级的不配合，外面的人员不好伺侯。如果不能有效的处理各类人际关系，中层管理者的位子恐怕就保不住了。
对于普通的员工来说，整天与之打交道并且代表公司对他进行管理的正是中层管理者，意味着中层管理者对于公司基层情况的了解程度要远远超过了高层，他们的一言一行都直接影响着普通员工的行为，从而也直接影响到公司政令的畅通和经营目标的实现。
如何将公司的产品或服务没有推销痕迹的销售出去、如何将公司的经营目标和战略意图准确地传递给基层的员工、如何将高层领导的有关指示和执行意图准确而技巧地转达给基层员工、如何让基层的员工发挥出自身的潜力、如何让外界准确理解本公司的意图，这些工作都需要突出的人际沟通能力，即：不仅仅是与各种人员搞好关系的问题，而更重要的是将需要传递的信息传递给目标人群的能力。有的人八面玲珑、整天忙着“应酬”，似乎人际关系能力很强，说起来谁都认识，但是不能有效的达到目的，甚至一事无成，就是因为他忽视了人际沟通的本质：通过与对方的沟通影响对方的行为，不是毫无目的的、无休止的所谓应酬。
我认识一位大型企业集团的副总裁，负责营销，不会打麻将、坚决不上歌厅，更不进入娱乐场所，晚上的时间或者在办公室加班处理文件，或者没有事情就找几个朋友聊聊天，或者在家里看看书，能不与别人喝酒不喝酒，如果按照一般的社会评价标准，这是一位不大会交际的管理者，但是，却将各层面的人际关系处理很得当，无论是顾客、董事会还是政府机构，或是外界公众，都对他很尊敬，也喜欢与他交往，一个重要的原因就是他能够很策略，也很原则地将公司的意图准确地传递给对方，而且很真诚地、用别人能够接受的方式影响对方的行为。与他打交道的商界朋友都很愿意与他来往，甚至主动地为他揽生意。
（5）组织推进技能。
中层管理者的重要功能不在于自己做得如何，而是如何组织部属完成公司领导层交给的任务。公司在制定了战略目标与具体策略之后，相关部门就成为具体实施的枢纽。如果中层管理者不能有效的组织执行，多么完善的战略和策略都会落空。中层管理者的一项重要工作就是要组织本部门员工具体实施并进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节，才能保障策略执行到底，才能保证企业战略的成功。正由于此，组织推进能力才成为优秀中层管理者的基本能力特征。
不少人(特别是位置很重要的领导者)都想当然地认为企业执行力不强的主要原因是下属没有按照上级的意志去落实，是“员工没有按照自己的想法去做事”，其实这是一个严重的误区。执行其实是一个领导历程。在整个过程中，员工主要是具体实施，而中层管理者是要确保基层员工充分发挥其聪明才智、有足够的热情去完成这个过程。因此，在执行的过程中，中层管理者通过设定目标．安排人员、控制进程、沟通协调、评估调整，人员激励等组织推进能力达到管理的目的，中层管理者不仅要告诉员工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。
因此，中层管理者的工作重点就在于充分调动基层员工的工作热情并充分发挥其潜能。这恰恰是中层管理者的价值所在。
3做最好的中层管理者应具备的思想观念
管理大师杰克·韦尔其说过：“一个人的工作状态来自于他的内心状态，他的思维转变带动他的行为，而他的行为造就他的性格和命运”。
中层管理者的思想观念很重要，优秀的中层管理者与其他中层管理者的最大区别就在于他们思想观念不同。目前，企业中层管理者队伍中存在着3种中层管理者：
(1)一流中层：任劳任怨，将自己做企业的栋梁。
(2)二流中层：将自己作“夹心饼”，被动完成任务。
(3)三流中层：E发牢骚、下埋怨，将自己作“隔热层”。
我们企业中层管理者应该向一流中层管理者学习，在这点上联想集团现任董事长杨元庆就为我们作出了最好的榜样。杨元庆是直接从联想集团中层管理者的岗位上提拔为联想集团的领军人物(CEO)，他在回答记者时说“中层管理者的岗位就是造就人才的岗位，我之所以能有今天的成就，关键在于我做到了最好的中层管理者，而我能做到最好的中层管理者又在于我的思想观念与众不同。”
那么优秀中层管理者，他们是怎么样想，怎么做的呢?①“愿做“夹心饼”，目标是栋梁。”②“要当老板先当好员工。”③“不忍辱，怎能负重?”④“承担责任是发展自己的加速器。”⑤“站在上级的高度思考问题，站在下级的位子处理问题。”⑥“不膜拜自己的优秀，才会更加优秀。”⑦“要有“归零心态”才能不断进步。”⑧“常反省，才能常进步。”⑨“会充电，才会放电。”⑩“不断向上走，才有新高度。”
由此可见，“栽什么树苗，结什么果，撒什么种子，发什么芽”。要做优秀中层管理者必须从思想观念转变开始。综上所述，要造就优秀的企业，必须打造一支优秀的企业中层管理者队伍；而要造就优秀的企业中层管理者队伍，每个中层管理者就必须明确自己的岗位、职责、提高自身的责任、能力，转变自己的思想观念。
总之，能力决定成败。
过去企业只注重管理理念的引进，而忽视了将这些管理理念真正付诸于实际行动，并转化为企业竞争优势。故现在很多企业纷纷开始进行公司战略管理控制系统和任务控制系统的建设。通过这一过程来提高企业的执行力，从根本上促进公司竞争优势的提升。无论从哪个层面讲执行，其主体都是人，人是组织中的最宝贵资源，而将这些宝贵资源结合起来，发挥其协同优势的是组织中的中层管理者。在组织中，中层管理者是连接组织战略与具体工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，使它们正常运转。所以说，“中层管理者是组织执行力的真正缔造者”。有研究表明，企业的发展有30％靠企业的战略决策，有40％靠企业各层管理者的执行力，其它的要素共占30％。企业之间的竞争从形式上看是产品、营销、管理和服务的竞争，但从实质上看，在很大程度上是各企业优秀人才之间的竞争，尤其是作为企业“第一资源"的中层管理人才。
2中层管理者应该具备的核心能力
作为一名管理者应该具备很多能力，而且能力越全越好。但是作为一个平凡的人，经理人们在现实中又不可能拥有理想中的那么多能力。我觉得以下五种能力是最基本的中层管理技能：
（1）分析概括技能。
这种能力是一种能够对问题进行迅速分析并做出判断的能力，是一种能够从系统的角度看待问题的能力。美国著名学者罗伯特·卡茨将其称之为“概念能力”。
一位经理人或者中层管理者整天面对各种各样的问题，头绪纷乱，可供准确决策的可靠信息也有限。当环境发生了变化、当问题出现在面前，都需要管理者迅速做出反映和判断，否则就会失去机会、丧失主动，甚至使得问题进一步恶化：
销售情况发生了变化，是市场方面出现了问题，还是我们内部的销售队伍出现了问题?还是国家政策的问题?
一位员工要辞职，他自己说是寻求新的发展机会或者去继续到大学深造。这是借口还是真实的?究竟辞职的背后意味着什么?
中层管理者几乎每天都会遇到类似的事情!仅仅靠吼叫、发怒、谈话，就事论事，处理这些应急事件是不能从根本上解决问题的，甚至可能适得其反。这些问题的堆积最终会酿成难以控制的后果!要想将这些问题背后的原因调查得非常清楚是不现实的，因此，管理者在很短的时间内做出判断并形成基本思路就显得非常必要了。
如果一个特种兵在战场上不能对环境的变化和突显的问题迅速做出判断和反映，就会有生命的危险，就是判断错了，也是如此。如果一个中层在管理过程中不能就环境的变化和相关问题做出准确的判断和反应，就会给企业带来损失，导致更大的问题和危险!
（2）专业操作技能。
这是一种基本能力，是一种动手于的能力，也就是管理学家称之为技术性能力。一个车间主任，如果不能有良好的专业技能，根本无法察觉到工人们在实际操作中的问题和错误；一个质量经理，如果不能有系统的质量管理经历和系统的质量控制经验，根本无法让公司的产品或服务品质得到很好的体现。
这里有一个外行是否能够领导内行的问题。所谓外行领导内行，主要是指高层领导是不是科班出身的问题。其实，这里有个语言问题，泛泛地说外行能够或者不能够领导内行是一个没有意义的伪命题。还原到具体的情景下，外行(也就是领导这个领域的人在此之前没有领导过这个领域，两且不懂得这个领域的技术问题)领导内行不是不可能的，关键在于两个问题：领导什么?领导是如何进行的?
一个在计算机行业有领导经验的管理者到制药行业就职，他能否成功取决于他是去负责制药企业的什么领域，如果是制药企业的信息系统建设，那他还是具有很强的专业操作能力的，只是要熟悉制药行业的基本问题；同时，我们还要看他是否有强烈的意愿去了解这个行业以及所有领导的部门，尽快地有外行转变成内行。一个优秀的领导人往往是迅速抓住行业本质以及深度洞察行业问题的高手(参见第一种能力)。
中层基本上都是行业内的业务尖子。业务操作高手不一定会成为优秀的中层管理者，优秀的中层管理者应该是业务操作的高手。
（3）计划行为技能。
一个富有成效的管理者一定是精力充沛、非常敬业的管理人，而精力充沛、非常敬业的管理人不一定会成为富有成效的管理者。究其原因，计划行为能力是关键的枢纽。我认识一家大型企业集团的子公司经理X，废寝忘食，时间表排得满满的，每天都要工作到晚上十点钟以后，年底业绩却不理想。经过与他交谈，
我发现问题的症结在于其工作缺乏计划性，重要性的事情没有办好，一般的事情干得挺多。岂不知，对于管理而言，最浪费时间的不是做错了事，而是化了大量的时间傲了大量不应该做的事!
一位成功的CEO接受记者采访时，当记者问道：你的成功秘诀是什么的时候。他说：我没有什么秘诀!我只是坚持两个原则：永远去做我认为最重要的事情，永远与我认为最重要的入在一起。
实际上，这丽句话说起来轻松，做起来很难!经理X的最大阔题就是不知道什么才是最重要的事情嘛!不知道什么是最重要事情的本质就是缺乏计划行为技能，也就是不知道把手头上的事情进行有意义的划分，而是眉毛胡子一把抓。
当然，有不少人也学过时间管理的一些技巧，也应该明白应该将事情分为紧急和重要的、紧急不重要的等等。关键在于，什么事情才是重要的，更关键的问题是：如何对待所谓重要的事情或者紧急又重要的事情!不少人知道了什么是重要的，但是不知道如何对待重要的，也就是不知道怎么样才能让重要的事情得到最有效果的执行!因此，计划行为技能就成了检验中层管理者能力的基本要求之一。缺乏了有效的计划与谋划，越忙乎越无有效。因此，高效的计划就像梯子上的横档，既是你现在的立足之地，又是你前进的方向。
（4）人际沟通技能。
这是一项公认的经理入核心能力，因为中层管理者既要让高层管理者满意(而且常常面对的不止一位高层领导)，又要经常性的面对各类下属，还要注意协调同级的关系，如果是对外的销售部门或者公共关系部门，还要直接与各类外部人士打交道(顾客，社会公众，政府相关部门、媒体等等)。形象点说，上面挨领导的骂，下面听下属的抱怨，同级的不配合，外面的人员不好伺侯。如果不能有效的处理各类人际关系，中层管理者的位子恐怕就保不住了。
对于普通的员工来说，整天与之打交道并且代表公司对他进行管理的正是中层管理者，意味着中层管理者对于公司基层情况的了解程度要远远超过了高层，他们的一言一行都直接影响着普通员工的行为，从而也直接影响到公司政令的畅通和经营目标的实现。
如何将公司的产品或服务没有推销痕迹的销售出去、如何将公司的经营目标和战略意图准确地传递给基层的员工、如何将高层领导的有关指示和执行意图准确而技巧地转达给基层员工、如何让基层的员工发挥出自身的潜力、如何让外界准确理解本公司的意图，这些工作都需要突出的人际沟通能力，即：不仅仅是与各种人员搞好关系的问题，而更重要的是将需要传递的信息传递给目标人群的能力。有的人八面玲珑、整天忙着“应酬”，似乎人际关系能力很强，说起来谁都认识，但是不能有效的达到目的，甚至一事无成，就是因为他忽视了人际沟通的本质：通过与对方的沟通影响对方的行为，不是毫无目的的、无休止的所谓应酬。
我认识一位大型企业集团的副总裁，负责营销，不会打麻将、坚决不上歌厅，更不进入娱乐场所，晚上的时间或者在办公室加班处理文件，或者没有事情就找几个朋友聊聊天，或者在家里看看书，能不与别人喝酒不喝酒，如果按照一般的社会评价标准，这是一位不大会交际的管理者，但是，却将各层面的人际关系处理很得当，无论是顾客、董事会还是政府机构，或是外界公众，都对他很尊敬，也喜欢与他交往，一个重要的原因就是他能够很策略，也很原则地将公司的意图准确地传递给对方，而且很真诚地、用别人能够接受的方式影响对方的行为。与他打交道的商界朋友都很愿意与他来往，甚至主动地为他揽生意。
（5）组织推进技能。
中层管理者的重要功能不在于自己做得如何，而是如何组织部属完成公司领导层交给的任务。公司在制定了战略目标与具体策略之后，相关部门就成为具体实施的枢纽。如果中层管理者不能有效的组织执行，多么完善的战略和策略都会落空。中层管理者的一项重要工作就是要组织本部门员工具体实施并进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节，才能保障策略执行到底，才能保证企业战略的成功。正由于此，组织推进能力才成为优秀中层管理者的基本能力特征。
不少人(特别是位置很重要的领导者)都想当然地认为企业执行力不强的主要原因是下属没有按照上级的意志去落实，是“员工没有按照自己的想法去做事”，其实这是一个严重的误区。执行其实是一个领导历程。在整个过程中，员工主要是具体实施，而中层管理者是要确保基层员工充分发挥其聪明才智、有足够的热情去完成这个过程。因此，在执行的过程中，中层管理者通过设定目标．安排人员、控制进程、沟通协调、评估调整，人员激励等组织推进能力达到管理的目的，中层管理者不仅要告诉员工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。
因此，中层管理者的工作重点就在于充分调动基层员工的工作热情并充分发挥其潜能。这恰恰是中层管理者的价值所在。
3做最好的中层管理者应具备的思想观念
管理大师杰克·韦尔其说过：“一个人的工作状态来自于他的内心状态，他的思维转变带动他的行为，而他的行为造就他的性格和命运”。
中层管理者的思想观念很重要，优秀的中层管理者与其他中层管理者的最大区别就在于他们思想观念不同。目前，企业中层管理者队伍中存在着3种中层管理者：
(1)一流中层：任劳任怨，将自己做企业的栋梁。
(2)二流中层：将自己作“夹心饼”，被动完成任务。
(3)三流中层：E发牢骚、下埋怨，将自己作“隔热层”。
我们企业中层管理者应该向一流中层管理者学习，在这点上联想集团现任董事长杨元庆就为我们作出了最好的榜样。杨元庆是直接从联想集团中层管理者的岗位上提拔为联想集团的领军人物(CEO)，他在回答记者时说“中层管理者的岗位就是造就人才的岗位，我之所以能有今天的成就，关键在于我做到了最好的中层管理者，而我能做到最好的中层管理者又在于我的思想观念与众不同。”
那么优秀中层管理者，他们是怎么样想，怎么做的呢?①“愿做“夹心饼”，目标是栋梁。”②“要当老板先当好员工。”③“不忍辱，怎能负重?”④“承担责任是发展自己的加速器。”⑤“站在上级的高度思考问题，站在下级的位子处理问题。”⑥“不膜拜自己的优秀，才会更加优秀。”⑦“要有“归零心态”才能不断进步。”⑧“常反省，才能常进步。”⑨“会充电，才会放电。”⑩“不断向上走，才有新高度。”
由此可见，“栽什么树苗，结什么果，撒什么种子，发什么芽”。要做优秀中层管理者必须从思想观念转变开始。综上所述，要造就优秀的企业，必须打造一支优秀的企业中层管理者队伍；而要造就优秀的企业中层管理者队伍，每个中层管理者就必须明确自己的岗位、职责、提高自身的责任、能力，转变自己的思想观念。
总之，能力决定成败。
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