Question

如何能让绩效管理制度真正的落地?

现在很多企业都在进行绩效管理，但是很少的企业能够在执行过程中达到管理的真正要求，绩效管理看重过程，但是往往又是以结果为导向。请问如何能让绩效管理真正的在企业实行起来，并且得到广大员工的认可？

Answer 1

绩效管理要真正实行起来，得到员工的认可，并发挥作用，的确不是个简单的问题。
作为一个资深管理顾问，本人为很多企业做过绩效管理项目，很高兴在这里能分享下个人的体会和认识。
做好绩效管理，必须做好以下几个方面：
一、理念和认识的培训提升，包括绩效文化的塑造
二、制定的绩效管理方案完全切合企业实际，获得企业管理者一致认可
三、建立有效企业绩效管理系统，保证绩效管理工作的有效运作
四、做好绩效分析和绩效改进措施的制定（这才是绩效管理的效益源泉）
五、做好绩效改进计划的实施和效果评估
六、及时反馈和解决绩效管理中出现的问题（再完美的方案，也需要再细化和释疑）
七、新方案推行时，一定要保证绝大多数人的经济利益不受损（员工更看重对个人利益的影响）
八、工作要严谨、高效，保证一次成功（工作反复的代价很大，而且企业信心的建立会更难）
不同于业内众多咨询公司以方案制作作为咨询项目目标的方式，益腾咨询以方案落地和取得显著咨询效果为工作目标，在绩效管理领域有着骄人的业绩与口碑，我们的绩效管理咨询业务特点有：
建立系统的公司级战略目标及关键业绩指标体系，让公司的战略目标关系清晰展现，有利于准确找出作为业绩考核的适合指标；
对进行业绩考核的指标进行数据分析，让业绩目标的数据确定更加有据可依，增加信息透明度，增加互信；
归纳进行业绩考核指标的相关问题并制定改进措施计划，提供了业绩目标实现的保障，让绩效改进落到实处；
工作流程及相关工具的精细制定，让方案顺利和完整的执行到底，让绩效管理工作更加高效；
从理论、到方案、到工具、到执行的整体实施，为绩效管理提升工作的推进提供全方位的保障。

Answer 2

　　选自舒化鲁专著《企业规范化管理标准体系》第四篇
　　不过现在这本书，很多书店都没有了！
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　　绩效考核管理基本要求
　　绩效考核管理的基本要求，可主要概括为十个字，即公正、公平、客观、准确、全面。这十个字也就是对岗位角色的履职效果进行评价的总体要求，同时也是对其履职过程进行跟踪的总体要求。即对岗位角色的履职跟踪，也必须达到这十个字的标准要求。只要达到了这“十字标准”的要求，履职跟踪和绩效考核的质量才都达到较高的水平。当然，这“十字标准”要求，主要是绩效考核的标准要求。对于履职跟踪，并不强求一定要满足它所设定的具体要求。

　　这“十字标准”要求，只是一个总体要求，但要保证绩效考核达到“十字标准”要求，在绩效考核的具体实施过程中，还必须有一系列的具体要求，为这“十字标准”要求的达成提供支持。否则，这“十字标准”也就只能是一句空话。

　　4.4.5.3.2公正性的具体要求

　　所谓公正，也就是指在对岗位角色的工作评价过程中，不掺杂任何考核评价人的主观偏见，能严格地依照工作标准要求，对其绩效进行评价，不把任何工作标准要求之外的价值偏好强加于他，影响对他的业绩评分。比如，无论下属有什么个人偏好，只要不会对他的工作职责的履行带来影响，也就不应该因为他们的某种偏好而给予不恰当的低评价。

　　公正性的具体要求，主要有二：

　　1. 对绩效评价标准必须事先做出界定，并且要求有明确的文字描绘限定，不能随意提高或降低标准。

　　2. 不能把与职责履行不相关的个人偏好，加入到对岗位角色的绩效评价的内容之中，只能就其为企业所作的贡献评价其绩效。

　　4.4.5.3.3公平性的具体要求

　　所谓公平，也就是强调评价的标准要统一，不能多重标准或双重标准，对一部分人降低标准要求，而对另外一部分人又提高标准要求，从而使对下属员工的绩效成绩的评价因人不同而扭曲。公平是一个横向比较概念，绩效考核标准是严还是宽，是高还是低，本身并不重要，而是要求严、宽，高、低必须一视同仁。只有这样，才能使绩效考核成绩具有横向可比性，也才能通过这种比较而形成下属员工自己认同，他人也认同的“人无我有”结构，给岗位角色带来“能”的欲望的满足。否则，不能让同事和下属从内心认同和接受的考核成绩，不仅会使岗位角色获得“能”的欲望的满足，而且还会降低考核应该有的作用和意义。

　　公平性的具体要求，主要有二：

　　1. 能量化的绩效评价标准，都必须量化，并用量化的标准来衡量履职效果，以减少评价上的主观偏见影响。

　　2. 同一岗位，必须用同一标准进行考核，不允许有任何形式的歧视和偏袒。

　　（图4—29 齐桓公第一功臣评比）

　　4.4.5.3.4客观性的具体要求

　　所谓客观，也就是强调对下属员工的绩效考核，只能用事实说话，不能掺加任何考核人的主观臆断和推测。凭臆断和推测把一些并不存在的缺陷和问题强加到下属员工的履职事实中，这就是不客观。有不了解、不明白的事，只能通过深入的调查研究，准确地把握、了解事实之后再做评价。

　　客观性的具体要求有五：

　　1. 强调要以岗位角色个人为主承担绩效总结和评价工作，但必须提供事实见证材料佐证。

　　2. 无论上司审核，还是同事、下属监督评议，凡是否定岗位角色个人自我总结和评价的意见，都必须有核定的事实提供支持。

　　3. 没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效考核审核和监督实施人的上司和同事都有权删除。

　　4. 绩效考核的方法不能简单地选用分等打分的量表评价法，以避免考核人把主观偏见带入绩效考核之中。

　　5. 没有事实来说明其绩效标准等级的宁可不作评价，也不能强行评价。

　　4.4.5.3.5准确性的具体要求

　　所谓准确，就是强调对岗位角色的绩效评分要严格与岗位角色的履职实际相对应，既不能脱离绩效考核标准，也不能脱离履职事实，随意评分。尤其是不能因为对岗位角色的绩效考核标准或履职事实的不了解，而随意给岗位角色打一个中间等级的评分。考核人必须认真对待每一个岗位角色的业绩评价，不允许有任何形式的不负责任的行为存在。

　　其具体要求，主要有以下三个方面：

　　1. 对岗位角色进行绩效评价之前，每一个考核人都必须全面熟悉岗位角色的绩效考核标准和履职事实。在这两个内容没有充分熟悉之前，不允许随意议论。

　　2. 对于岗位角色不能接受的评价，必须给予申诉的机会，并有权要求考核人做出解释、说明。不能提供让岗位角色接受的解释、说明的评价，要以岗位角色自己的评价为准。

　　3. 量化的评价标准和不同职责的权重的确定，必须运用科学的分析方法来完成，以避免把主观偏见的影响从绩效评分过程中赶走，又在评价标准的制定过程中放进来。

　　4.4.5.3.6全面性的具体要求

　　所谓全面，也就是强调要对岗位角色履职的全过程和全部职责，做出全面的评价。不能因为岗位角色一时之事而以偏概全，以避免因一日之过而忽略九日之功，或因一事之荣而掩盖九事之羞。否则，不仅不能从意志行为选择上对岗位角色产生诱导作用，使之诚心向上，积极努力作贡献，相反还会诱使岗位角色作投机取巧、弄虚作假的意志行为选择。

　　其具体要求，主要有以下四个方面：

　　1. 如果岗位角色承担的职责比较多，则必须对应分作多个绩效评价要素进行评价，以避免在职责内容上的以偏概全。

　　2. 如果绩效考核周期比较长，比如超过半年以上，则必须分成多个时间段进行评价，以避免在时间上的以偏概全。

　　3. 对于发生重大失误的岗位角色，必须分析找出其所作的贡献，保证不遗漏，以鼓励他下一步做好工作，并提升其改善业绩的信心。

　　4. 对于有重大贡献而受到重大奖励的岗位角色，必须分析找出其工作中尚存在的不足，保证不遗漏，以防自高自大，自以为是的自满情绪发生。

Answer 3

建议：
1.太理论不讲，就讲实战的过程要点
2.从大向看，企业定制远景规划
3.根据远景规划制定目标，目标扩展到每个部门
4.部门内制定KPI后，根据KPI展开到每个区域负责人
5.区域负责人展开到个人
过程KPI都是根据SWORT 分析衡量
根据此统计出月报，绩效加减规则和比重原则进行个人考核和部门考核
轮廓的讲以上希望能明白此思路，现在我们公司的绩效考核可追踪到最基层每个作业员表现。
有规则后，就是执行力和过程督导落实
谢谢！

Answer 4

你这个问题很泛哦，我觉得可以从这样几个方面入手：
1.岗位说明书的制定
2.岗位分析
3.绩效方式选择
4.绩效考核指标设定
5.考核方式以及反馈方式

Answer 5

绩效管理体系涉及到公司所有员工利益，要让员工感受到做绩效管理对于他们来说利大于弊，激励的效果明显，这样才能真正调动员工实施绩效的积极性，绩效管理才能真正落地。