Question

制定计划的步骤与方法

Answer 1

项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。
项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。
 
一、制定项目计划的步骤
　　1．明确目标
　　　　必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量
　　2．制定项目工作范围
　　　　对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。
　　　　有两种办法：
　　　　◇对于较小的项目，利用“头脑风暴”
　　　　◇对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单
　　3．在项目组内分配任务职责
　　　　责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最好选择
　　4．统筹规划项目间活动的关联
　　　　该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成
　　完成以上4个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。
 
二、制定项目计划的原则
　　1．不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。
　　2．短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。
　　3．项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。
　　不可忽视的重要信息
　　1．组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。
　　2．历时经验
　　3．制约因素（包括成本制约，人力资源制约）
　　4．项目实施中的假设信息
 
　　项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。
 
三、项目计划的工具－－工作分解结构（WBS）
　　WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。
　　工作细目（WORK ITEM），工作包（WORK PACKAGE）
　　WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则：
　　◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。
　　◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性
　　◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三曾。
　　◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。
　　◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目
　　◇确保能够进行进度和成本估算。
 
四、项目计划的工具－－责任矩阵表
　　责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。

Answer 2

　　计划书如何做
　　步骤1 看清本公司的强势和弱势
　　明确区分本公司的强势和弱势
　　摸透本公司的经营能力

　　步骤2 探求改革的主题
　　非暂时性治疗方式而是长期性地推进
　　思考三个革新主题
　　决定六大革新的矢量

　　步骤3 捕捉市场动向和行业动向
　　通过公开的数据和同领域调查来把握本行业的动向
　　通过现场调查来捕捉市场动向
　　以四种模式来考虑事业展开的方向性
　　制作市场和本公司技术的矩阵表

　　步骤4 根据经营能力确定事业理念
　　根据不同的模式制定经营能力分析表
　　要时常研讨如何去适应变化

　　步骤5 察看事业的盈利性
　　预测销售额
　　考虑从第几期开始盈利
　　运行事业计划的经费要计入到哪一步为止
　　制定损益计划的同时，制定“计划流程图”

　　步骤6 考虑事业计划书制定的方法
　　牢记事业计划书编写方法的重点

　　拟订计划
　　步骤1 确定计划的方向性
　　确定要编写的计划的适用范围
　　把握本公司的情况，从四大模式中探索出一个适当的模式

　　步骤2 收集有关事业化的想法、构思
　　收集构思、想法的情报源

　　步骤3 提炼实际的构思
　　以六个步骤来提炼构想
　　找出本公司的优势，评价优点

　　步骤4 通过调查验证计划的可行性
　　决定进行怎样的调查
　　调查的推进方法

　　步骤5 确定所需人员的人数和工作日程表
　　算出在计划阶段必需的人员
　　制定实施阶段的人员计划
　　预测实施时期，制定日程表
　　编写计划书
　　步骤1 决定计划书的格式
　　决定内容的展开方式
　　做成综合型计划书还是单表格形式的计划书
　　选定纸张的大小，确定布局

　　步骤2 决定计划书的文本格式
　　以文章型的格式来写综合型计划书
　　编写浅显易懂的计划书
　　设计计划书

　　步骤3 制定事业计划书
　　明确地说明计划的目的和主旨
　　抓住构成要素
　　制定向金融机构提交的计划书

Answer 3

（1）培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
（2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
（3）任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。
（4）排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
（5）陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
（6）设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
（7）制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
（8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
（9）实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。

Answer 4

在制定计划之前，你首先要清楚的知道自己希望工作达到的目标是什么。最好能够精确的定义你的目标，这个定义要包括时间标准、最终目的、实现效果等要素

Answer 5

做成一件事情，目前最有名的管理步骤：PDCA，简单又好用，希望能帮到您，谢谢！