
企业执行力是什么?怎么理解? 10
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所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力:对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
企业执行力的三个层次
执行力就是竞争力,这样的命题对于每个管理者已经不再陌生,相信也没有多少人再去质疑它了,这不仅是这些年来各种管理培训者的功劳,也是在市场变动下管理者的感悟,更是经济危机以来的经济环境变化和组织效力的证实。 执行力曾经反复被管理培训者提起,更是接受培训的管理者作为法宝的东西,但是执行力到底是什么东西?我曾经听到某经理说其下属“没有执行力”,仔细思考一下这句话,发现原来讲这句话的人根本没有了解什么是执行力。 执行力就是执行的能力。什么是执行?泛东软件董事长胡剑锋认为执行至少有三个层面的解释:第一个层面是按照命令和规则做事的过程,简单讲就是能够听话照做;第二个层面是按照预定的计划行为的过程,简单讲就是做事章法;第三个层面是将想法变成现实的过程,简单讲就是规划实现。 执行的第一层面比较简单,尤其是对不太聪明的人来说(例如一块钱俩、五毛钱不卖),这绝对没有贬义的意思,正是因为很多人太聪明了,以至于简单的事情就很难做好,听话照做很难。这是对组织来说最基本的一种执行:对规范和流程的尊重,只有如此才能让组织的基本行为协调一致,才能有基本的效率(忽然想到,其实很多的流程破坏者恰恰是领导者,也就是说很多领导者缺乏最基本的执行)。 但对一个组织来说,第一个层面的效率是远远不够的,这就需要第二个层面的执行,按照计划来做事情。看起来第二个层面和第一个层面好像是一回事,其实不然。对第一个层面来说,要做的事情是片段的、非连贯的,但对第二个层面来说是连续的、整体的。一个计划并不是一两个步骤做好就行,而要将整体的顺序都做好才能达成效果(例如健身计划,就绝不是一两个动作做标准就能解决的问题)。 有了第二个层面的执行,组织的运转就有了相对较高的效率,但仍然不够,这就需要第三个层次的执行:创新规划并落实执行。组织的进步在于创新、在于设计、在于策划、在于走出习惯的自我,而且不仅仅是要有想法,还要有实现想法的能力,这就是第三个层次的执行。 这三个层次的执行是逐步支撑的,第一个层次是第二个层次的保障,第二个层次是第三个层次的保障,只有到了第三个层次的执行,组织的效率才能够真正提升。 很多管理者强调各种规划,但常常没有能获得预期的结果,其本质并非规划得不好,而是在于执行的保障体系不好,也就是问题在第一、第二个层面。遇到这种问题,真正反省的应当正是管理者本身。 真正优秀的管理者必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清真正问题所在,敢于面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理!管理者制定规则之后需要自身也参与执行,只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略,以及原来策略有哪些应该调整,从而做到根据执行的情况随时调整策略,这样的策略才是应变环境的良方。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权,等到发觉策略不能执行,这时候再修改调整策略,可能已经晚矣。 在执行过程中,必定要有具体可操作的“工具”来完成管理者的意图,“工欲善其事,必先利其器”这句话也充分说明了工具的重要性与必要性,如今市面上流行的泛东协同管理系统做为执行力的一种“工具”,不仅自身有一套先进的管理体系,而且积累了大量的企业应用过程中的管理知识与经验,形成了一套完善的执行力管理模式,帮助企业解决管理中的“短板”和“软肋”,从而避免管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。
企业执行力的三个层次
执行力就是竞争力,这样的命题对于每个管理者已经不再陌生,相信也没有多少人再去质疑它了,这不仅是这些年来各种管理培训者的功劳,也是在市场变动下管理者的感悟,更是经济危机以来的经济环境变化和组织效力的证实。 执行力曾经反复被管理培训者提起,更是接受培训的管理者作为法宝的东西,但是执行力到底是什么东西?我曾经听到某经理说其下属“没有执行力”,仔细思考一下这句话,发现原来讲这句话的人根本没有了解什么是执行力。 执行力就是执行的能力。什么是执行?泛东软件董事长胡剑锋认为执行至少有三个层面的解释:第一个层面是按照命令和规则做事的过程,简单讲就是能够听话照做;第二个层面是按照预定的计划行为的过程,简单讲就是做事章法;第三个层面是将想法变成现实的过程,简单讲就是规划实现。 执行的第一层面比较简单,尤其是对不太聪明的人来说(例如一块钱俩、五毛钱不卖),这绝对没有贬义的意思,正是因为很多人太聪明了,以至于简单的事情就很难做好,听话照做很难。这是对组织来说最基本的一种执行:对规范和流程的尊重,只有如此才能让组织的基本行为协调一致,才能有基本的效率(忽然想到,其实很多的流程破坏者恰恰是领导者,也就是说很多领导者缺乏最基本的执行)。 但对一个组织来说,第一个层面的效率是远远不够的,这就需要第二个层面的执行,按照计划来做事情。看起来第二个层面和第一个层面好像是一回事,其实不然。对第一个层面来说,要做的事情是片段的、非连贯的,但对第二个层面来说是连续的、整体的。一个计划并不是一两个步骤做好就行,而要将整体的顺序都做好才能达成效果(例如健身计划,就绝不是一两个动作做标准就能解决的问题)。 有了第二个层面的执行,组织的运转就有了相对较高的效率,但仍然不够,这就需要第三个层次的执行:创新规划并落实执行。组织的进步在于创新、在于设计、在于策划、在于走出习惯的自我,而且不仅仅是要有想法,还要有实现想法的能力,这就是第三个层次的执行。 这三个层次的执行是逐步支撑的,第一个层次是第二个层次的保障,第二个层次是第三个层次的保障,只有到了第三个层次的执行,组织的效率才能够真正提升。 很多管理者强调各种规划,但常常没有能获得预期的结果,其本质并非规划得不好,而是在于执行的保障体系不好,也就是问题在第一、第二个层面。遇到这种问题,真正反省的应当正是管理者本身。 真正优秀的管理者必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清真正问题所在,敢于面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理!管理者制定规则之后需要自身也参与执行,只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略,以及原来策略有哪些应该调整,从而做到根据执行的情况随时调整策略,这样的策略才是应变环境的良方。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权,等到发觉策略不能执行,这时候再修改调整策略,可能已经晚矣。 在执行过程中,必定要有具体可操作的“工具”来完成管理者的意图,“工欲善其事,必先利其器”这句话也充分说明了工具的重要性与必要性,如今市面上流行的泛东协同管理系统做为执行力的一种“工具”,不仅自身有一套先进的管理体系,而且积累了大量的企业应用过程中的管理知识与经验,形成了一套完善的执行力管理模式,帮助企业解决管理中的“短板”和“软肋”,从而避免管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。
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1. 设定公司的远景
2. 制定为达到远景的战略规划
3. 根据战略规划制定目标
4. 根据目标确定行动计划
5. 定期回顾行动计划及目标的达成情况
通常公司比较容易形成好的远景的规划,但输在具体的行动计划和目标达成上。因为具体实施中会有许多困难,管理者在人力、及其它资源投入上缺乏保证,公司员工会对已制定远景,规划的不信任。最终导致其变为一张空纸。公司慢慢会偏离原轨道,通常我们所说的执行力低。
2. 制定为达到远景的战略规划
3. 根据战略规划制定目标
4. 根据目标确定行动计划
5. 定期回顾行动计划及目标的达成情况
通常公司比较容易形成好的远景的规划,但输在具体的行动计划和目标达成上。因为具体实施中会有许多困难,管理者在人力、及其它资源投入上缺乏保证,公司员工会对已制定远景,规划的不信任。最终导致其变为一张空纸。公司慢慢会偏离原轨道,通常我们所说的执行力低。
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白话点回答:
1.有规定的要求的制度并遵循做事,就叫执行力好,反之没有执行力不好
2.交待的事情,没有做,就执行力不好
总之执行力是:按照规定做事按照规定完成任务,就叫执行力
1.有规定的要求的制度并遵循做事,就叫执行力好,反之没有执行力不好
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总之执行力是:按照规定做事按照规定完成任务,就叫执行力
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企业执行力就是监督。监督各个规章制度进行,各个计划方案的进行。这就是执行力。
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