Question

如何做好一个管理者？

我是一名物业工程管理者；

Answer 1

　　管理者应具备的六大能力 ：
　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
　　2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
　　3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
　　4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
　　5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
　　管理者需要具备的管理技能主要有：
　　1、技术技能
　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
　　2、人事技能
　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
　　3、思想技能
　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
　　4、设计技能
　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

Answer 2

关于管理者应该具备哪些素质，我概括了以下几点：
一、必须全面提高企业管理者的全面素质。
1、与时俱进，全面提升管理者个人素质。
当今社会变化日新月异，变化神速，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。我们常常看到这样的情况：一个人面对上级或生人，不知所措；一个人忙碌一天或一生，不知所为、浑浑噩噩；再有一些管理者不知如何与人共事，并不是因为其知识不行，或者学历不高，不管你如何调整他的工作，他就是无法与别人共事，这样人做人可以说是相当失败。一个做人都很失败的人是不可能获得事业上的巨大成功的。
2、引入竞争机制，优化资源。
二、企业管理者必须具备的几种素质。
（1）、企业管理者必须具备坚定的管理意识。
一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。
（2）、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。
作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。
（3）、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力
第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的激励。可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。所以作为一个组织领导者必须懂得激励。由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。

第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人（也许是同级也许是上级）和谐共处。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。这需要有总裁、经理、主任、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量.
（4）、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。
所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。
三、如何做一个有效的管理者。
达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点：
首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。
管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度；如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。因此，要学会让下属和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。
其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。
第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。
1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在政府官员面前，不知所为，不知所措，一无是处。也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率（时间），说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。必须具备有效的双向沟通。如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。 越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。
2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至要形成近乎天性的选择。
一个组织必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。如同是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从组织架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标（把病人治好）一起来工作。如果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的福音；如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不和，那将会出现大问题。合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。当然，一个组织不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。
3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下（指计划经济时期，国家统包统分），个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。一个组织一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织发展的基础。一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才；一个平庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。
4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。
一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。
5、企业管理者处事必须公平公正。
对下属的各项评估必须做到公平公正，要做到这一点，就必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。
6、提拨人才应该以有为者为先，对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。

Answer 3

“好管理者”的对立面是“不好的管理者”。这里要明确“好，不好”的标准是什么。判断管理者好与不好，不在于他是否坚持某种哲学或某种理论，而在于给团队（企业、政府、部门等）带来了什么，团队因此而产生的得失。首先要把管理的价值弄清楚。管理的价值在于让团队能够高效率产出价值。精诚团结减少团队内耗，万众一心为顾客创造价值，实现团队既定目标。

本题网友的问题与中层管理工作有关。就一般管理而言，有这样一个观念“你的存在，不是你自己做了什么，而是被管理者做了什么。”所以，要给自己一个职业需求，岗位分析。

至于“人际关系”在管理中当然显得非常重要，因为团队管理都涉及到“人”。网友应聘的岗位属于企业中层，按照行政隶属，中层管理者要处理好平级关系，上级关系，下属关系。

对上级要经常请示和汇报，便于整个团队朝着高层管理者的目标迈进，同时，让上司感觉到你的忠诚度。

对于下级你要有服众的专业能力，因为你的工作是“执行”，如果你都不能执行，光是嘴上功夫，那时不行的。但是，光是自己干好了还不行，你必须帮助下属，容忍下属，耐心对待下属，把企业的优秀精神，和个人的人格魅力传播出去，激发他们工作热情，体恤他们关心他们。这样，一个无形的团队围绕在你的周围了。

最后是平级关系，平级关系要把握三不原则：“不拔位，不落位，不越位”，不要超越上司指定的权限，始终牢牢把握本岗位的职责，其它岗位的事情不要轻易包揽。只有这样，你的岗位完成很优秀，也不会侵犯到平级的“地盘”。

以上是比较理想化和规范化的团队中的中层管理者的情形。在实际管理中，并不十分规范。但是，总体要“起好带头作用（对下级），让老板放心（对待上级），让可以高兴（对顾客）”

Answer 4

　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

Answer 5