求姜汝祥的《要结果不要理由》读后感。。。。
2个回答
展开全部
《要结果不要理由》读后感
当我看完《要结果不要理由》后，书中的一句话：任务是一个执行假象，因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是在执行。而事实上，任务并不是结果。让我感到原来我也是接受任务，对任务负责，而不是对结果负责，被“完成任务”所迷惑。
可是在现实工作中，书中的例子在我们看来下属并没有问题，上司要求他打电话通知领导参加会议。而他打电话通知了领导去参加会议，他完成了上司给他的任务。遗憾的是：任务并不是结果。许多人完成了我们要求他们做的任务，但却没有达到我们想要的结果。原因在于我们是被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。现在我们明白了，完成任务往往只是实现了部分结果，有时候甚至只是结果刚刚开始，但在因果逻辑看来，下属是完成“任务”了（比如打电话），可没有达到你的要求。这种矛盾会导致下属找理由推卸责任（我已经打电话给领导了，他来不来是对方的事），找理由对付你，你找理由对会老板，因为只要完成了任务，我们就有一万个理由来说明，没有完成结果不是我们自己的责任。我觉得，几乎所有企业都面临着无数由“完成任务”所导演的“阴谋”，如果你不能制止这一“阴谋”的蔓延，就会使在真正结果出来的时候，任何人都可以争功，表明是自己的功劳。这种热衷于完成任务对付老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出现一种局面，功劳大家争，责任大家推！罪魁祸首是谁？那么你就会被这一“阴谋”所淹没，就会造成整个企业执行力丧失。公司大了之后，职位就多了；员工多了之后，部门就多。职位和部门一多，程序就往往会代替了结果，组织层级就会代替客户价值，于是任务往往就会迷惑我们的眼睛，于是就有了无数可以开脱责任的理由：你看他已经尽力了，他已经努力了，没有功劳也有苦劳等等。
在实际作中的我就常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。领导经常发邮件给我叫我通知各部门副课长级以上的干部参加会议，要求我按照参加会议安排的时间在半小时以前通知他们做好会前准备，收到邮件后我就把名单打印出来开始一个个按会议安排的时间电话通知他们，在××地方，在××时间照开一个会议，在通知到××课长的时候，他问我是参加什么会议，谁主持的，我们应该做些什么样的准备呢？（这一问题是我在电话通知他们的参加各类会议时经常出现的问题，而我从来没有把这一问题重视起来）我就重新打开邮件看到只有主持会议人是厂长，却不知道是照开一个什么会议。被课长问得哑口无言，只好回答讲：“我不知道，只知道是我们课长叫我通知您去参加这个会议。”通知到最后一个课长的时候，快到下班时间了，这时我也不知道这个会议还会不会继续进行，我就提前通知了参加会议的最后一位课长，通知他的会议时间在××时间开始请他做好会前准备，这一位课长又问了我一个同样的问题，在他之前已经有好几个课长询问过同样的问题，照开的会议内容是什么，谁主持的，我都只能回答我不知道，只知道是课长要我通知。会议开始后，有一位课长因为临时有事未能及时参加会议我，而我因为会议地点离我很远我又不能就近观察会议进行的情况，也不了解他们有没有真正到场参加会议各课长有没有到场参加会我也不知道。在这件事我应该在会议确认一下各领导的时间有没有变动会不会因为有什么事情担误了参加会议的时间，最好还是要在开始的前10分在一次打电话确认，他们有没有到场参加会议，这样就可以达到课长想要的结果。我只顾着完成了课长要求我做的任务，但却并没有达到课长想要的结果。任务并不是结果。
在看完《要结果不要理由》后，书中的实例跟我在工作中出现的问题一样，使我懂得了一个基本道理：对结果负责就是对我们工作的价值负责，而对任务负责就是地工作的程序负责。在今后的工作中我应该多学习做到对结果负责，而不是对任务负责，才会有真正的执行！而执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。
“我们靠结果生存，我们不能靠理由生存”。这个观点是员工和干部都应该时刻牢记的观点，应该在结果产生之前都应该天天念叨的。这也许就是这本书想要宣传的观点。观点是没有错的，但是对基层的员工来说，这是不够的。过程和结果就像鸡和蛋一样，没有孰轻孰重区分，只有如何重视，何时重视，谁来重视之说。有些鸡不下蛋该怎么办？一种方法，杀掉吃了，另一种方法，分析一下为什么不下蛋了，对症处理一下。
不同级别的管理干部应强调不同的重点，作为基层管理干部，我认为应该关注过程，中层管理干部应关注结果。（当然不是不理会另一方面）。为什么呢？基层管理干部除了带领员工完成公司相关任务目标（即结果）外，他另一重要任务是员工的辅导，辅导就应关注员工的工作过程，没有一个高效的过程，没有一个正确的过程，很难得到你想要的结果。因此我觉得像我们的工程部门，应该时刻关注工作过程，及时明确关注需要达成的结果。
当我看完《要结果不要理由》后，书中的一句话：任务是一个执行假象，因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是在执行。而事实上，任务并不是结果。让我感到原来我也是接受任务，对任务负责，而不是对结果负责，被“完成任务”所迷惑。
可是在现实工作中，书中的例子在我们看来下属并没有问题，上司要求他打电话通知领导参加会议。而他打电话通知了领导去参加会议，他完成了上司给他的任务。遗憾的是：任务并不是结果。许多人完成了我们要求他们做的任务，但却没有达到我们想要的结果。原因在于我们是被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。现在我们明白了，完成任务往往只是实现了部分结果，有时候甚至只是结果刚刚开始，但在因果逻辑看来，下属是完成“任务”了（比如打电话），可没有达到你的要求。这种矛盾会导致下属找理由推卸责任（我已经打电话给领导了，他来不来是对方的事），找理由对付你，你找理由对会老板，因为只要完成了任务，我们就有一万个理由来说明，没有完成结果不是我们自己的责任。我觉得，几乎所有企业都面临着无数由“完成任务”所导演的“阴谋”，如果你不能制止这一“阴谋”的蔓延，就会使在真正结果出来的时候，任何人都可以争功，表明是自己的功劳。这种热衷于完成任务对付老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出现一种局面，功劳大家争，责任大家推！罪魁祸首是谁？那么你就会被这一“阴谋”所淹没，就会造成整个企业执行力丧失。公司大了之后，职位就多了；员工多了之后，部门就多。职位和部门一多，程序就往往会代替了结果，组织层级就会代替客户价值，于是任务往往就会迷惑我们的眼睛，于是就有了无数可以开脱责任的理由：你看他已经尽力了，他已经努力了，没有功劳也有苦劳等等。
在实际作中的我就常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。领导经常发邮件给我叫我通知各部门副课长级以上的干部参加会议，要求我按照参加会议安排的时间在半小时以前通知他们做好会前准备，收到邮件后我就把名单打印出来开始一个个按会议安排的时间电话通知他们，在××地方，在××时间照开一个会议，在通知到××课长的时候，他问我是参加什么会议，谁主持的，我们应该做些什么样的准备呢？（这一问题是我在电话通知他们的参加各类会议时经常出现的问题，而我从来没有把这一问题重视起来）我就重新打开邮件看到只有主持会议人是厂长，却不知道是照开一个什么会议。被课长问得哑口无言，只好回答讲：“我不知道，只知道是我们课长叫我通知您去参加这个会议。”通知到最后一个课长的时候，快到下班时间了，这时我也不知道这个会议还会不会继续进行，我就提前通知了参加会议的最后一位课长，通知他的会议时间在××时间开始请他做好会前准备，这一位课长又问了我一个同样的问题，在他之前已经有好几个课长询问过同样的问题，照开的会议内容是什么，谁主持的，我都只能回答我不知道，只知道是课长要我通知。会议开始后，有一位课长因为临时有事未能及时参加会议我，而我因为会议地点离我很远我又不能就近观察会议进行的情况，也不了解他们有没有真正到场参加会议各课长有没有到场参加会我也不知道。在这件事我应该在会议确认一下各领导的时间有没有变动会不会因为有什么事情担误了参加会议的时间，最好还是要在开始的前10分在一次打电话确认，他们有没有到场参加会议，这样就可以达到课长想要的结果。我只顾着完成了课长要求我做的任务，但却并没有达到课长想要的结果。任务并不是结果。
在看完《要结果不要理由》后，书中的实例跟我在工作中出现的问题一样，使我懂得了一个基本道理：对结果负责就是对我们工作的价值负责，而对任务负责就是地工作的程序负责。在今后的工作中我应该多学习做到对结果负责，而不是对任务负责，才会有真正的执行！而执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。
“我们靠结果生存，我们不能靠理由生存”。这个观点是员工和干部都应该时刻牢记的观点，应该在结果产生之前都应该天天念叨的。这也许就是这本书想要宣传的观点。观点是没有错的，但是对基层的员工来说，这是不够的。过程和结果就像鸡和蛋一样，没有孰轻孰重区分，只有如何重视，何时重视，谁来重视之说。有些鸡不下蛋该怎么办？一种方法，杀掉吃了，另一种方法，分析一下为什么不下蛋了，对症处理一下。
不同级别的管理干部应强调不同的重点，作为基层管理干部，我认为应该关注过程，中层管理干部应关注结果。（当然不是不理会另一方面）。为什么呢？基层管理干部除了带领员工完成公司相关任务目标（即结果）外，他另一重要任务是员工的辅导，辅导就应关注员工的工作过程，没有一个高效的过程，没有一个正确的过程，很难得到你想要的结果。因此我觉得像我们的工程部门，应该时刻关注工作过程，及时明确关注需要达成的结果。
已赞过
已踩过<
评论
收起
你对这个回答的评价是？
展开全部
要结果不要理由》读书笔记
当我看完《要结果不要理由》后，书中的一句话：任务是一个执行假象，因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是在执行。而事实上，任务并不是结果。让我感到原来我也是接受任务，对任务负责，而不是对结果负责，被“完成任务”所迷惑。
要结果不要理由
1把简单的道理执行透 ，总结起来，执行就可又归纳为48字真经：
执行的8字方针：认真第一，聪明第二
执行的16字原则：结果提前，自我退后；销定目标，专注重复。
执行的24字战略：决心第一，成败第二，速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数的情况下，要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权力对称的机制。
2不耍小聪明，认真做事
聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是通过认真做事超过对手。总以为自己什么事情都可以搞定，因此常常在关键时刻出现错误。而有执行力的恶人内心只想着没有天下掉馅饼的事情，只有认认真真、踏踏实实的做事，才有可能换来成功。因为在中国做企业，怕就怕“认真”二字！
“一个人是一条龙，三个人是一条虫”。从“龙”变成“虫”，背后就是每一个人都去耍小聪明，小聪明的结果就是把大聪明丢掉。执行力只与勤奋有关，与责任有关，与用心有关，而与聪明无关。一个有执行能力的人，他身上唯一的标志就是对自己负责！
3我们是靠结果生存，我们不能靠理由生存
没有结果什么都不存在！
在执行前，什么最重要？决心最重要。必须放弃什么？必须放弃对成败的计划。所以，在执行前的战略是：“决心第一，成败第二”。既然已经决定要这么做了，就不要去想事情是不是合理，而是要建立必胜的信念和决心。这就是执行前的：“决心原理”-----如果不想做事的话，任何人都可以找N个理由来不做，这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没有决心！在执行中，什么最重要？速度最重要！必须放弃什么？必须放弃完美。所以，在执行中的战略施：“速度第一，完美第二”。也就是速度原理：0.1>0，过分追求1的结果往往是0，速度比完美重要。在执行后，什么最重要？结果最重要！必须放弃什么？必须放弃理由。所以，在执行结束后的战略就是：“结果第一，理由第二”。
我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。
结果第一，理由第二
1先做再说
什么是战略？
战略就是对因果关系的回答，或者说战略就是道理。理是规律，是因；道是选择，是果。规律只能发现，这一因果关系构成了战略的本质内涵。
战略有什么用？
战略（因果关系）可以帮助我们把复杂的问题简单化。
什么是战略思维的本质？
是帮助我们对一个复杂现象做出简单而正确的判断，使我们可以很容易懂得，这个结果是由什么原因照成的。也就是说，如果原因与结果之间找不到终极对应关系，就需要从哲学上超越一对一的关系。哲学史从最终结果，也就是人生的终极目标来回答问题的，这就是战略永远都要包括远景、
核心价值观、企业宗旨等内容的原因。
2目标第一，方向锁定行动
战略是地图，地图是这个世界上最简单、最有效的因果关系。地图告诉你，你应当往哪个方向走，如何走才能到达你的目标。
战略第一定律：是地图，整体决定部分。战略要回答地一个问题是：“这是什么？”
战略第二定律：是罗盘，方向锁定行动。有方向才有归宿感。战略要回答的第二个问题是：“我们如何到达那儿？”
其实战略强调的两个基本原则就是：整体至上，目标第一。
整体的价值就在于回答“这是什么”，只有回答“这是什么”，我们才能知道，我们现在所做的一切有什么价值或意义。
目标的价值在于回答“我们要往哪去儿？”“我们如何到达那里？”有了方向，就有归宿感；有了归宿感，就有信心。
3对自己负责：信守承诺，结果导向，永不言败
在全球500强中，有人做过统计，近20年来，从美国西点学校毕业出来的董事长，有1000多名，副董事长也有2000多名，总经理或者董事这一级也有5000多名。世界上也许没有任何一家商学院能够培养出来这么多的顶级人才。为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢？我们可以看一下西点军校对学生要求的标准----准时、守纪、严格、正直、刚毅。这些都是任何一家优秀企业对其领导人要求的最基本素质，也是最值得挖掘培养的素质。成功与人的性格、心胸、知识素养、甚至民族、种族都没有必然的联系；在成功人士身上，只有一点事共同的---那就是对自己深深的责任感
也就是说，世界上所有的优秀人才，都有一个共同的特点：对自己负责任——这就是执行型人才的特点。这个结果意味着，如果你想得到一个有执行才能的人，那么首要的要素就是看他是不是“对自己真正负责。”
一个对自己负责的人，他的身上有三个重要的特点：信守承诺、结果导向，永不言败。
正如《三国演义》中的刘备告诉我们：如果你需要武将，你需要像刘备那样放下心态，同甘共苦；如果你需要文将，你需要有“三顾茅庐”那种诚意与执著。
正是这三个特点，使有责任感的人同时成为有执行能力的人
狼性原则：优胜劣汰
朗视陆地生物链中最高的终结者，狼的存在会使得其他的动物种类不断的进化。如果没有狼，动物界会怎样？就会是弱者在淘汰强者。一个公司要倡导结果的导向，就需要一种狼性原则-----通过强者来淘汰弱者的哲学：弱者不被淘汰，就会淘汰强者。
1忍辱负重
狼不会为了所谓的尊严在机子弱小时攻击比自己强大的东西。他会忍辱负重，等待自己强大到可以发动攻击的那一天。就像我们去找客户的时候，一次不行，做两次；两次不行，做三次；三次不行，做四次。总有一天，客户会从我们的努力中，看到我们对原则的坚守和对事业的追求。
2整体至上
当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音各有不同，但我们是一个强大的整体，所以最好不要惹我们。”团队如果做出了一个决定，那么所有人就必须支持：如果我们每个人都发出不同的生意的话，那么我们的顾客看到的是什么？所以，如果我么想获得一个好的文化，在这个文化中，每个人在个人利益与企业利益相冲突的时候，我们都能够把整体放在首位，首要是要让弱小的员工也感觉到，公司的强大中，有他的一份声音。
3知彼知己
狼性原则：胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。如果我们对于客户价值的了解是不一样的，我们就会按自己脑子中的价值去做事。所谓的知彼知己，说的是你不仅要非常清楚的知道对手的优势是什么，更重要的是要知道自己的优势在哪里。
4原则第一
上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的人，如果连自己都不愿拯救员工，出路只有一条，那就是被淘汰。就像领导者绝不把经理放在落后员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。企业不应该向员工承诺“提供终生就业”，而应该努力让他们拥有“终生就业能力”。
5团队精神
狼性原则：有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。用奖励不可能造就团队，奖励只可能鼓励竞争。凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，并能够得到其他成员尊敬与回报的团队。大雁之所以飞得更远，狼的队伍之所以更强大，就是团队精神最好的证明！
6持续基因
狼性原则：企业的存在时为了利益，但我们却必须超越利益，才能拥有真正的持续基因。一个员工之所以在一家公司里面做出贡献，是因为他在这家公司里面感受到的人性的东西，只有人性的力量才是最伟大的。在这个梦想不断遭到破灭的世界里，公司给了我们一个继续寻梦的理由：选定一个足够高、足够大的目标，并且不顾一切的坚持下去，你就会一步一步的接近伟大。
责任使人进步
1凡是计划就一定要有结果
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面都可以总结为一点：责权的对等。责任是一只猴子，责任变动时要让方猴子的清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。
2猴子为什么总是在我们之间跳来跳去？
什么叫任务？什么叫结果？请大家记住，职位是责任与权力的统一，没有责任就没有权利，我们之所以能够对一个东西说“同意”，是因为我们对他可能出现的错误负责！
3，猴子也需要快乐
承担责任是所有执行的起点与归宿，一个有执行能力的人，就是一个对自己有责任感的人。所以，执行人才，就是人格化的责任！既然是人格化的责任，我们每个承担责任的人，事实上就在承担着很大的风险和代价。但很多领导人后很严厉，发奖金好像不吝啬，但对下属笑一笑，表扬下属却很吝啬。问题是，如果不去让我们的下属感觉快乐的话，你会发现你的激励成本会越来越高。所以请记住一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
4格兰仕的书信文化
CHO梁朝贤可以说是一个夏新的“偏执狂”：营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励：经销市场有起色，他会发去贺信“重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；海外场有了突破，他要写信嘉奖；业务团队召开重要会议，不能亲自参见，他要写信表示关注；在部下送批的报告中，他会附上自己的便条，不时加以鼓励；就像他的一句名言：“做不好人，做不好事，不是不够聪明，而是笨的不够彻底”。写亲笔就好像在与对方谈话，能感觉到对方的神态，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。
制度执行力
1结果永远都是第一位的
什么是真正的执行？两条：一条是，服从是军人的天职，百分之百实现结果。另一条是，如果服从不能够实现结果，那么就通过不服从来实现结果，这就是“将在外，君命有所不受”的根本含义。
2建立制度
生活中，流传着一句话：你想与谁结仇，你就借钱给他。为什么借钱会成为朋友间反目成仇的导火索？关键在于我们的因果思维：欠债还钱，天经地义。问题是借钱的人可不这么想。但想要千回阿里，我们一定要通过强大的制度，而不是通过强人来实现目标。制度就是建立一个不依赖与能人的执行系统，即“法制精神”。
3执行“三化”：流程化，明晰化，操作化
人们之所以说假话，是因为可以不负责任，如果必须对后果承担责任，很少有人说假话。企业及部门通过建立及认真执行“三化”：流程化，明晰化，操作化的违规处罚机制，达到制度执行力 。
结果导向的六大纲领
1创造危机
有无数的人拥有卓越的智慧，为什么只有少数懂的执行的人获得成功？有无数的公司拥有伟大的构想，为什么只有少数懂得执行的公司获得成功？那么就要有创造力和执行力，但是要怎么如何一直保持创造力和执行力呢？那你就要永远强调危机感。俗话说的话，没有压力，也就没有动力，危机也是压力的一种最好的表现方式。越优秀的公司，越强调危机感；越强调危机感的公司，就越有执行力。
2行动能力是淘汰出来的
从“GE活力曲线”中我们就可以知道这就是一种优胜劣汰的机制，也是保持GE活力的最重要根源。我们失去优秀的员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸的员工却是一种罪恶。执行能力是淘汰出来的，如果没有淘汰旧不可能有执行能力
3凡是已经决定的了，就是对的
哥伦布曾经说过：“即使觉得是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”为什么？因为即使决定错了，除非通过一种合适的决策方式来终止它，否则我们就要执行到底，执行到底然后在总结出决策错了的原因，接下去在修改决策的程序，而不是终止这个过程。
4人们不会做你希望的，只会做你检查的
GE公司和麦当劳的成功告诉我们：如果你强调什么，就把它量化，你不量化，就说明你不重视。就像我们平时发一个协同，一个不仔细的检查就要退回来再发，再不注意就要再重发，时间也随之浪费了，如果你重视了，仔细的检查过了，我们只需要一遍就成功了，剩下你不仔细所浪费的时间。
5没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝呗改变
戴尔的总裁说过一句话：“如果你想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做的最好，那就让做得好的人去做。”但是这句话后面应该再加上一句话“如果一个人做的最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，他就愿意去培养习惯，其他人就会学习他把事情做好。”所以人们是愿意改变自己的，前提是人的付出需要得到回报。
6用备忘录驱动执行力
通过备忘录的形式记录自己的成功做法，达到知识积累的目的。与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的执行原理。
从失败中提升执行力
1为什么员工害怕失败？
由于站的高度不同，中下层员工看来，失败意味着表现欠佳，没有成功，能力不足，或是有弱点或缺点，毅力不够，将失败的原因也追求失败责任等同起来。一旦我们从失败机理的层面探索失败原因，我们就很容易找到失败的原因，从而找到成功的钥匙。结论是，并不是所有的失败都是负面的，失败的积极意义比我们想想的要很多很多。
2为勇气和原则而战
失败是否能够妆花成为战斗力，最重要的因素就是失败能否转化成一种信念；在这种转计划建立起来之后，越失败，信念就越坚定。就像所有伟大的军队都是有信仰的军队，“不成功则成仁”。同样，所有伟大的企业都是勇气与原则的企业。
3原则可不可以再来一次
原则只有一个，原则不可以重来一次！
我们可能失败，但我们相信，真正的成功者必定是沿着我们所坚持的原则成功的。
所以真正成功的企业，都遵守着同样的成功逻辑：因为规律，因为原则而成功。
有多少人临阵磨枪，说到做不到？这正是他们失败的原因。他们信誓旦旦要尽其所能，说的天花乱坠，做的也煞有其事。可一旦事到临头就措手不及，他们就到处找借口推诿敷衍。
要知道，在成功的崎岖之路，困难和艰险对谁都是均等，不留情面。然而我们不能因此止步不前。要是前面有一堵墙，不要折回头去放弃努力。要想办法爬过去，超越过去，即使撞倒它也不要回头！
当我看完《要结果不要理由》后，书中的一句话：任务是一个执行假象，因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是在执行。而事实上，任务并不是结果。让我感到原来我也是接受任务，对任务负责，而不是对结果负责，被“完成任务”所迷惑。
要结果不要理由
1把简单的道理执行透 ，总结起来，执行就可又归纳为48字真经：
执行的8字方针：认真第一，聪明第二
执行的16字原则：结果提前，自我退后；销定目标，专注重复。
执行的24字战略：决心第一，成败第二，速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数的情况下，要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权力对称的机制。
2不耍小聪明，认真做事
聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是通过认真做事超过对手。总以为自己什么事情都可以搞定，因此常常在关键时刻出现错误。而有执行力的恶人内心只想着没有天下掉馅饼的事情，只有认认真真、踏踏实实的做事，才有可能换来成功。因为在中国做企业，怕就怕“认真”二字！
“一个人是一条龙，三个人是一条虫”。从“龙”变成“虫”，背后就是每一个人都去耍小聪明，小聪明的结果就是把大聪明丢掉。执行力只与勤奋有关，与责任有关，与用心有关，而与聪明无关。一个有执行能力的人，他身上唯一的标志就是对自己负责！
3我们是靠结果生存，我们不能靠理由生存
没有结果什么都不存在！
在执行前，什么最重要？决心最重要。必须放弃什么？必须放弃对成败的计划。所以，在执行前的战略是：“决心第一，成败第二”。既然已经决定要这么做了，就不要去想事情是不是合理，而是要建立必胜的信念和决心。这就是执行前的：“决心原理”-----如果不想做事的话，任何人都可以找N个理由来不做，这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没有决心！在执行中，什么最重要？速度最重要！必须放弃什么？必须放弃完美。所以，在执行中的战略施：“速度第一，完美第二”。也就是速度原理：0.1>0，过分追求1的结果往往是0，速度比完美重要。在执行后，什么最重要？结果最重要！必须放弃什么？必须放弃理由。所以，在执行结束后的战略就是：“结果第一，理由第二”。
我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。
结果第一，理由第二
1先做再说
什么是战略？
战略就是对因果关系的回答，或者说战略就是道理。理是规律，是因；道是选择，是果。规律只能发现，这一因果关系构成了战略的本质内涵。
战略有什么用？
战略（因果关系）可以帮助我们把复杂的问题简单化。
什么是战略思维的本质？
是帮助我们对一个复杂现象做出简单而正确的判断，使我们可以很容易懂得，这个结果是由什么原因照成的。也就是说，如果原因与结果之间找不到终极对应关系，就需要从哲学上超越一对一的关系。哲学史从最终结果，也就是人生的终极目标来回答问题的，这就是战略永远都要包括远景、
核心价值观、企业宗旨等内容的原因。
2目标第一，方向锁定行动
战略是地图，地图是这个世界上最简单、最有效的因果关系。地图告诉你，你应当往哪个方向走，如何走才能到达你的目标。
战略第一定律：是地图，整体决定部分。战略要回答地一个问题是：“这是什么？”
战略第二定律：是罗盘，方向锁定行动。有方向才有归宿感。战略要回答的第二个问题是：“我们如何到达那儿？”
其实战略强调的两个基本原则就是：整体至上，目标第一。
整体的价值就在于回答“这是什么”，只有回答“这是什么”，我们才能知道，我们现在所做的一切有什么价值或意义。
目标的价值在于回答“我们要往哪去儿？”“我们如何到达那里？”有了方向，就有归宿感；有了归宿感，就有信心。
3对自己负责：信守承诺，结果导向，永不言败
在全球500强中，有人做过统计，近20年来，从美国西点学校毕业出来的董事长，有1000多名，副董事长也有2000多名，总经理或者董事这一级也有5000多名。世界上也许没有任何一家商学院能够培养出来这么多的顶级人才。为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢？我们可以看一下西点军校对学生要求的标准----准时、守纪、严格、正直、刚毅。这些都是任何一家优秀企业对其领导人要求的最基本素质，也是最值得挖掘培养的素质。成功与人的性格、心胸、知识素养、甚至民族、种族都没有必然的联系；在成功人士身上，只有一点事共同的---那就是对自己深深的责任感
也就是说，世界上所有的优秀人才，都有一个共同的特点：对自己负责任——这就是执行型人才的特点。这个结果意味着，如果你想得到一个有执行才能的人，那么首要的要素就是看他是不是“对自己真正负责。”
一个对自己负责的人，他的身上有三个重要的特点：信守承诺、结果导向，永不言败。
正如《三国演义》中的刘备告诉我们：如果你需要武将，你需要像刘备那样放下心态，同甘共苦；如果你需要文将，你需要有“三顾茅庐”那种诚意与执著。
正是这三个特点，使有责任感的人同时成为有执行能力的人
狼性原则：优胜劣汰
朗视陆地生物链中最高的终结者，狼的存在会使得其他的动物种类不断的进化。如果没有狼，动物界会怎样？就会是弱者在淘汰强者。一个公司要倡导结果的导向，就需要一种狼性原则-----通过强者来淘汰弱者的哲学：弱者不被淘汰，就会淘汰强者。
1忍辱负重
狼不会为了所谓的尊严在机子弱小时攻击比自己强大的东西。他会忍辱负重，等待自己强大到可以发动攻击的那一天。就像我们去找客户的时候，一次不行，做两次；两次不行，做三次；三次不行，做四次。总有一天，客户会从我们的努力中，看到我们对原则的坚守和对事业的追求。
2整体至上
当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音各有不同，但我们是一个强大的整体，所以最好不要惹我们。”团队如果做出了一个决定，那么所有人就必须支持：如果我们每个人都发出不同的生意的话，那么我们的顾客看到的是什么？所以，如果我么想获得一个好的文化，在这个文化中，每个人在个人利益与企业利益相冲突的时候，我们都能够把整体放在首位，首要是要让弱小的员工也感觉到，公司的强大中，有他的一份声音。
3知彼知己
狼性原则：胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。如果我们对于客户价值的了解是不一样的，我们就会按自己脑子中的价值去做事。所谓的知彼知己，说的是你不仅要非常清楚的知道对手的优势是什么，更重要的是要知道自己的优势在哪里。
4原则第一
上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的人，如果连自己都不愿拯救员工，出路只有一条，那就是被淘汰。就像领导者绝不把经理放在落后员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。企业不应该向员工承诺“提供终生就业”，而应该努力让他们拥有“终生就业能力”。
5团队精神
狼性原则：有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。用奖励不可能造就团队，奖励只可能鼓励竞争。凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，并能够得到其他成员尊敬与回报的团队。大雁之所以飞得更远，狼的队伍之所以更强大，就是团队精神最好的证明！
6持续基因
狼性原则：企业的存在时为了利益，但我们却必须超越利益，才能拥有真正的持续基因。一个员工之所以在一家公司里面做出贡献，是因为他在这家公司里面感受到的人性的东西，只有人性的力量才是最伟大的。在这个梦想不断遭到破灭的世界里，公司给了我们一个继续寻梦的理由：选定一个足够高、足够大的目标，并且不顾一切的坚持下去，你就会一步一步的接近伟大。
责任使人进步
1凡是计划就一定要有结果
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面都可以总结为一点：责权的对等。责任是一只猴子，责任变动时要让方猴子的清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。
2猴子为什么总是在我们之间跳来跳去？
什么叫任务？什么叫结果？请大家记住，职位是责任与权力的统一，没有责任就没有权利，我们之所以能够对一个东西说“同意”，是因为我们对他可能出现的错误负责！
3，猴子也需要快乐
承担责任是所有执行的起点与归宿，一个有执行能力的人，就是一个对自己有责任感的人。所以，执行人才，就是人格化的责任！既然是人格化的责任，我们每个承担责任的人，事实上就在承担着很大的风险和代价。但很多领导人后很严厉，发奖金好像不吝啬，但对下属笑一笑，表扬下属却很吝啬。问题是，如果不去让我们的下属感觉快乐的话，你会发现你的激励成本会越来越高。所以请记住一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
4格兰仕的书信文化
CHO梁朝贤可以说是一个夏新的“偏执狂”：营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励：经销市场有起色，他会发去贺信“重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；海外场有了突破，他要写信嘉奖；业务团队召开重要会议，不能亲自参见，他要写信表示关注；在部下送批的报告中，他会附上自己的便条，不时加以鼓励；就像他的一句名言：“做不好人，做不好事，不是不够聪明，而是笨的不够彻底”。写亲笔就好像在与对方谈话，能感觉到对方的神态，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。
制度执行力
1结果永远都是第一位的
什么是真正的执行？两条：一条是，服从是军人的天职，百分之百实现结果。另一条是，如果服从不能够实现结果，那么就通过不服从来实现结果，这就是“将在外，君命有所不受”的根本含义。
2建立制度
生活中，流传着一句话：你想与谁结仇，你就借钱给他。为什么借钱会成为朋友间反目成仇的导火索？关键在于我们的因果思维：欠债还钱，天经地义。问题是借钱的人可不这么想。但想要千回阿里，我们一定要通过强大的制度，而不是通过强人来实现目标。制度就是建立一个不依赖与能人的执行系统，即“法制精神”。
3执行“三化”：流程化，明晰化，操作化
人们之所以说假话，是因为可以不负责任，如果必须对后果承担责任，很少有人说假话。企业及部门通过建立及认真执行“三化”：流程化，明晰化，操作化的违规处罚机制，达到制度执行力 。
结果导向的六大纲领
1创造危机
有无数的人拥有卓越的智慧，为什么只有少数懂的执行的人获得成功？有无数的公司拥有伟大的构想，为什么只有少数懂得执行的公司获得成功？那么就要有创造力和执行力，但是要怎么如何一直保持创造力和执行力呢？那你就要永远强调危机感。俗话说的话，没有压力，也就没有动力，危机也是压力的一种最好的表现方式。越优秀的公司，越强调危机感；越强调危机感的公司，就越有执行力。
2行动能力是淘汰出来的
从“GE活力曲线”中我们就可以知道这就是一种优胜劣汰的机制，也是保持GE活力的最重要根源。我们失去优秀的员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸的员工却是一种罪恶。执行能力是淘汰出来的，如果没有淘汰旧不可能有执行能力
3凡是已经决定的了，就是对的
哥伦布曾经说过：“即使觉得是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”为什么？因为即使决定错了，除非通过一种合适的决策方式来终止它，否则我们就要执行到底，执行到底然后在总结出决策错了的原因，接下去在修改决策的程序，而不是终止这个过程。
4人们不会做你希望的，只会做你检查的
GE公司和麦当劳的成功告诉我们：如果你强调什么，就把它量化，你不量化，就说明你不重视。就像我们平时发一个协同，一个不仔细的检查就要退回来再发，再不注意就要再重发，时间也随之浪费了，如果你重视了，仔细的检查过了，我们只需要一遍就成功了，剩下你不仔细所浪费的时间。
5没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝呗改变
戴尔的总裁说过一句话：“如果你想强调什么，那就培养习惯来解决它；如果你不能够做的最好，那就让做得好的人去做。”但是这句话后面应该再加上一句话“如果一个人做的最好，那么你就应该让他拿到最好的回报。如果一个人能拿到最好的回报，他就愿意去培养习惯，其他人就会学习他把事情做好。”所以人们是愿意改变自己的，前提是人的付出需要得到回报。
6用备忘录驱动执行力
通过备忘录的形式记录自己的成功做法，达到知识积累的目的。与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的执行原理。
从失败中提升执行力
1为什么员工害怕失败？
由于站的高度不同，中下层员工看来，失败意味着表现欠佳，没有成功，能力不足，或是有弱点或缺点，毅力不够，将失败的原因也追求失败责任等同起来。一旦我们从失败机理的层面探索失败原因，我们就很容易找到失败的原因，从而找到成功的钥匙。结论是，并不是所有的失败都是负面的，失败的积极意义比我们想想的要很多很多。
2为勇气和原则而战
失败是否能够妆花成为战斗力，最重要的因素就是失败能否转化成一种信念；在这种转计划建立起来之后，越失败，信念就越坚定。就像所有伟大的军队都是有信仰的军队，“不成功则成仁”。同样，所有伟大的企业都是勇气与原则的企业。
3原则可不可以再来一次
原则只有一个，原则不可以重来一次！
我们可能失败，但我们相信，真正的成功者必定是沿着我们所坚持的原则成功的。
所以真正成功的企业，都遵守着同样的成功逻辑：因为规律，因为原则而成功。
有多少人临阵磨枪，说到做不到？这正是他们失败的原因。他们信誓旦旦要尽其所能，说的天花乱坠，做的也煞有其事。可一旦事到临头就措手不及，他们就到处找借口推诿敷衍。
要知道，在成功的崎岖之路，困难和艰险对谁都是均等，不留情面。然而我们不能因此止步不前。要是前面有一堵墙，不要折回头去放弃努力。要想办法爬过去，超越过去，即使撞倒它也不要回头！
已赞过
已踩过<
评论
收起
你对这个回答的评价是？
推荐律师服务：
若未解决您的问题，请您详细描述您的问题，通过百度律临进行免费专业咨询
