Question

针对供应商管理，有什么好建议？

Answer 1

供应商管理办法
一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

Answer 2

这里说的是集中采购，它对大公司节约开支的重要性不言而喻。首先要了解公司的开支和供应商现状，即确定公司在各种材料/部件类别（Category）花多少钱、花在什么供应商身上。这就是平常讲的“开支分析”（Spend Analysis）。其目的是做到心中有底。其挑战是，不同分部/子公司/厂对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总，这在兼并频繁的公司更明显；有些材料/产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其比例；而管理混乱的公司则根本找不到这些开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。钱花到哪里去了是个世界性难题，不少首席采购官被CEO、CFO骂得狗血喷头就是因为搞不清楚这个。这也是为什么开支分析是采购软件的一个重要功能。详细内容可参见拙文Spend Visibility - 钱花到哪里去了？

下一步是缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往有太多的供应商。例如美国最大的农用机械生产商约翰•迪尔发现不同的分部竟然用424种手套，摩托罗那发现有100多种手机电池，供应商有多少就可想而知。这里面有深深的历史原因（例如公司兼并）、设计原因（例如设计部门不采纳通用设计）、运营和采购原因（例如传统的分散型经营、分散型采购，各分部有自己的采购，公司没有中央采购来协调）。缩小供应商群、采用标准化设计、选择优先供应商牵扯生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门。牵一发而动全身，利害冲突很多，协调上错综复杂。这是个世界性的问题，主题很大，感兴趣可阅读拙作缩小供应商群与标准化、供应商群整合、和缩小供应商群 – 要解决问题，而不是光靠制定政策。

为协调不同部门和问题，一种做法就是针对产品大类（Commodity）设立委员会，由相关部门的主要负责人组成，来制定公司层面的政策、方针。以前IBM就是这样做。具体的开支分析、供应商选择提案等则由采购部门负责。采购集中化的主要产品有二：（1）合格供应商清单（Approved Vendor List, AVL）和（2）采购合同。在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人。合同签订后就移交给具体的采购人员。公司内部、供应商是否履行合同就成为另一个问题。以后专题再谈。

要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离，几年用几种采购，几年用分散采购，这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。感兴趣的话可参照美国高级采购研究中心（CAPS)的一系列专题研究<（Focus Studies

Answer 3

你不管他，他不理你 - 如何做好供应商管理

Answer 4

数据统计，拟定不良对象，现场辅导。

Answer 5

应该找上两家以上，互相牵制对方，