杨长恒的创业故事
中国冶金建设集团公司，以下简称中冶集团的掌门人，杨长恒董事长有一句名言：“战略是本，改革是术”。为了实现大型国有企业的战略之本，必须不断创新改革之术，企业才能永葆青春，科学发展。他给中冶集团定下的目标是2010年要跨入世界500强的行列，并且位次不能太低，要在第300位和第400位之间。
中冶集团在2005年1000家最大企业集团中排名第25位，比2003年第一次排位提升了10位。在中国企业500强排行榜上的名次是第39位，这个位次比2002年的第55位有了一个很大的跃升。尽管排在前面的都是石油、电力、金融等具有国家垄断性质的企业，越往前走困难越大，每提升一个位次都要跨越一座大山，但杨长恒却是信心和底气十足。因为经过1999年开始的长达6年的艰苦奋斗，中冶集团已经开始了由平移延伸式发展向创新提升式发展的战略转型，企业已经积蓄了足够的能量和爆发力，企业的发展基础与6年前相比已发生了翻天覆地的变化，中冶集团的发展已非一般规模性的爆发式增长。在杨长恒看来，他现在必须在科学发展观的统领之下亮出一面旗帜，鼓舞和激励所有中冶人奋发向前，向更高的目标和追求发起冲击，而不是躺在功劳簿上睡大觉。这就是挺进世界500强，把中冶集团建设成为世界级的跨国公司。但与其说这是一种目标，不如说是一种对企业持续发展的激励。 1998年底，曾任上海宝钢副董事长、冶金部宝钢建设指挥部常务副总指挥的杨长恒被组织上派到中冶集团担纲董事长兼党委书记。当时的中冶集团可谓危机四伏，企业背负着沉重的历史包袱和社会负担，每年要拿出30多亿元才能维持正常运转，仅1998年当年就亏损1.2亿元。此前，曾发生多起因拖欠工资而引发的职工群体上访、闹事事件，使中冶集团成了一个令各方面望而生畏的“火药库”。至今杨长恒都记得领导找他谈话时说的那句话——“老杨啊，这支队伍交给你，困难大、包袱重，争取杀出一条路把队伍带出去。”
中冶集团负债严重、亏损严重、不稳定情况严重的“三重”情况，非但没有让杨长恒产生迟疑和退却，相反却激发了他旺盛的斗志。因为在杨长恒看来，眼前的困难与攀枝花建设时期的困难相比要小得多。杨长恒大学刚一毕业就被分配到攀钢建设工地，并且在攀枝花一干就是6年。那时的攀枝花没有吃的、没有住的，甚至连路都没有，建设者们硬是在这个荒芜人烟的深山里自力更生，建设出了一座“微雕钢城”，而且百分之百是自行设计、自行制造、自行安装。在经历过攀枝花建设的杨长恒眼里，没有什么困难是不能够克服的，共产党人能够在一穷二白的条件下建设一个新世界，难道在市场经济面前会被吓倒吗？针对当时一些人中普遍觉得中冶集团没有市场竞争力的看法，杨长恒认为：不能简单地说国有企业没有竞争力，国有企业应该说在中国企业里面资源是最好的。之所以国有企业看起来竞争力不好，是因为被限制住了，发挥不出来。面对中冶集团的困境，不能怨天尤人，而是要从内因上解决竞争力问题。
杨长恒找到的这个内因就是干部的责任心。因此中冶集团在培育竞争力的时候，首先抓的是干部责任心的树立。杨长恒语重心长地对大家说：“我认为责任管理是企业管理的核心，只有我们的责任心比别人强，我们的企业才能比别的企业强。核心竞争力的核心是什么？我认为不在于技术，也不在别的，最核心的问题是领导班子要有优势。如果领导班子没有优势，领导班子的竞争力不比别人强，战略决断能力、执行能力、决策能力不比别人强，即使企业有现实的核心竞争能力，领导班子也不能把它发挥出来。群众是真正意义的竞争主体，但要有人去领，领导班子的竞争力最基础的是责任心。概括地讲，领导班子是核心竞争力的核心，而责任是领导班子有无竞争力的核心。我们要对国家负责任，不能让中冶集团在我们手上垮掉；我们要对职工群众负责任，30万职工加上家属近百万人，要有饭吃。我们要通过两级班子责任心的加强，带动职工群众信心的恢复，最终实现万众一心的局面。除此之外，我们别无选择。”
领导干部责任心的增强，极大地提升了中冶集团的竞争能力，使中冶集团发生了令人瞩目的巨大变化。短短6年时间，中冶集团不但基本解决了一个老国企的历史遗留问题，年经营规模由1998年的124.7亿元增加到2004年的537亿元，6年间增长了4倍多。在全球承包企业225强中排名跃升至第27位。6年间共弥补以前亏损约40亿元，上缴税费约65亿元，2004年盈利超过8亿元，国有资产保值增值率达到行业优秀水平。 杨长恒把进入世界500强当成一种目标、当成一种荣誉，更当成一种激励。他认为，一个企业要不断地挑战新的目标，特别是大型企业必须有目标感、责任感。
杨长恒说，根据国际国内宏观经济发展趋势，结合中冶集团自身发展现状，中冶集团的发展战略已经进入到第三个阶段。他高度总结为16个字：创新提升，做强做大，持续发展，长富久安。第一句话涵盖了整个战略的灵魂和战略目标，创新是灵魂，今后要继续创新，创新是发动机，提升是发展的目标，包括定量的也包括定性的，定性是整个的发展方式，发展目标要提升，要把中国500强变成世界500强，定量的营业收入要达到1300亿元以上到1600亿元之间。任务是，把现在结构单一的以工程总承包为主业的中冶集团变成一个以工程总承包、资源开发、装备制造、房地产开发这样一个多元化结构的多专业、跨行业、科工贸一体的国际化综合性大型企业集团。后3句话，做强做大、持续发展，既是落实战略的根本措施，也是企业追求的具体目标；长富久安，建设和谐中冶集团，是全体员工的共同愿景和企业发展的最高境界。在杨长恒看来，只要立足于新的主业结构，坚定不移地冲击世界500强目标，不断为自己的目标加码，那么，持续发展、长富久安并不是可望而不可及的事情。
为了冲击世界500强，把激励变成一种持久的竞争力，杨长恒对中冶集团的产业结构系统地进行谋划并作出科学的决断。所谓四大主业，即中冶集团根据企业未来发展所确立的四大产业，它们是EPC总承包、资源、制造和房地产。他认为，企业某一个阶段发展的模式，并不代表以后一定要固守，而要不断地进行调整和改变。比如，在工程承包板块规模继续做大的同时，要把比重降下来，要控制在总量的50%左右；其它三个板块，资源、制造、房地产要占一半左右。资源开发板块将来要成为中冶集团重要的主打型产业，这也是持续发展的一部分。目前要重点开发三种资源，第一种资源是金属矿山，包括黑色和有色，中冶集团在国内、国外都占有一定优势。第二种资源是非金属类，主要是造纸。在缅甸，纸浆项目已经投产，效果非常好，还要扩建和新建，要形成年产30万吨的规模。另外，在俄罗斯远东地区，投资建一个年产30万吨的木浆厂，投资约20亿元人民币。第三种资源是以煤炭为主的能源。装备制造板块是以自有知识产权的核心技术产业化来加强设备制造。要以钢厂设备为主，同时，做一些非标设备的金属加工。在设备制造方面只做两件事情——核心部件的制造和总成。杨长恒深知，设备制造赚钱在两头，一头是前期开发形成的核心技术，一头是后期服务，并形成全供应链以增加经济附加值。对房地产业，杨长恒仍然看好，而且还可以带动建筑业和相关服务。 杨长恒是一个战略意识非常强的企业家。他认为，企业之间的竞争始终是战略的竞争，特别是对于长期竞争来讲，肯定打的是战略，而不是战术。按照杨长恒的思路，从1999年到2000年，中冶集团的战略目标是脱困，从2001年到2004年的战略目标是振兴，而目前中冶集团正处于一个战略转型期，即由平移延伸式的发展模式转变为创新提升式发展，到2010年把中冶集团建设成为世界级的跨国公司。
对于平移延伸模式，杨长恒有一个很形象的比喻。他说，这种模式主要不是靠提升能力和水平把规模做大，就像是摊大饼，越摊越大，但就这么一勺面，摊到一定程度就会破。平移延伸式也有创新、也有改革，但其主要目的是解放生产力，还不是最大限度地发展生产力。过去国有企业体制机制僵化、管理粗放，有很多东西限制了企业生产力和职工积极性的发挥，致使原有能力发挥不出来。因此，当时改革创新的着眼点主要是松绑，让大家思想解放，使原有的能力能够发挥出来。但是原有能力再发挥也是有限的，所以必须要由平移延伸式向创新提升式转变，就是以创新为根本力量，以提升发展能力为根本目的。
杨长恒所说的创新提升式发展从一个侧面上讲就是要练绝招，干别人干不了的事。
杨长恒的第一个绝招是建一道技术上的屏障，在技术上形成垄断。杨长恒认为，企业在技术上一定要形成垄断，通过技术控制市场，不然守住市场很困难。通过充分利用近20年来我国钢铁工业的技术进步，消化引进国外先进技术和自主开发技术相结合，中冶集团在冶金行业里已形成了牢不可破的优势，并利用冶金技术的先进性、多样性和通用性积极向外拓展。一般来说在某个领域能够占到30%—50%的市场份额就基本上形成了垄断，而中冶集团在国内钢铁工程建设市场占到了70%以上的份额。在钢结构会展中心这个领域里，仅中冶集团在上海的一家子公司就占了全国市场份额的40%，而且这里没有任何政府保护和行业保护，靠的就是中冶集团的技术优势。
杨长恒的第二个绝招是改变生产和经营方式，提升功能，大力推行以设计为龙头的工程总承包。1998年，中冶集团内十几家设计院的总产值只有6亿元，而现在通过把科研设计、勘察测量、设备成套、施工组织、设备试运行，直至交钥匙串起来，现在每年的营业收入上百亿元，是过去的近20倍。由于原来需要找好多单位才能完成的工作现在由中冶集团的一家公司就可以全包了，业主省心省力，所以很受欢迎。尽管工程总承包市场竞争很激烈，但由于中冶集团形成了别人不可模仿的东西，具有决定性竞争优势，一般企业是进不来的。
杨长恒的第三个绝招是进行大力度的结构调整，保留技术含量高的部分，分流技术含量低的部分退出市场。近两三年，中冶集团劳动密集型的活都分包出去，集中做技术含量高、附加价值高的部分。与此同时，改革人力资源结构，一手抓减员增效，一手抓增效留人，对富余人员和一般劳务进行剥离。目前，在9.3万员工中，管理人员和技术人员已达到50%以上，剩下的一半中大部分是高级技工，人力资源结构得到了前所未有的改善和提升。 作为中冶集团这样一个大型跨国公司的主帅，杨长恒把眼光放在了利用国内外两种资源，占领两个市场，逐步提高海外收入上。结合国家资源战略，积极参与国际资源开发，重点在发展中国家和周边国家发展海外市场是杨长恒加快实施“走出去”战略、尽快实现全球化经营中至关重要的一步棋。
中冶集团的“走出去”项目有两大类，一类是EPC承包，这是中冶集团的传统优势项目；相比之下，另一类资源开发项目，在资源紧缺，特别是大宗战略性资源的匮乏已逐渐成为影响中国经济发展瓶颈的情况下，就显得更为重要和迫切。
杨长恒将中冶集团海外资源开发的优势概括为5+2：中冶集团的人才优势、技术优势、管理优势、资金优势、国内市场优势5个自身优势和国家以及金融机构的支持、所在国的资源这两个外部优势，把它们结合起来，就会将原来沉睡在地下的石头变成可利用的宝贝。
投资租赁经营巴基斯坦山达克铜金矿项目是中冶集团响应国家号召，“走出去”开发境外资源的“试验田”，现在每年生产粗铜16000吨，被巴基斯坦朋友赞誉为“掀开了巴基斯坦历史上有色金属工业生产从无到有的新纪元”，此举也使中冶集团成为国内第一家在境外成功经营战略性有色金属资源的国有企业，成为响应国家“走出去”战略在有色领域的开创者和成功实践者。
预计总投资6.8亿美元、中冶集团持有85%权益的巴布亚新几内亚瑞木镍钴项目，将成为迄今为止中国公司在海外最大的金属矿产资源投资项目。
除此之外，中冶集团还在巴基斯坦投资7600万美元，建设杜达铅锌矿项目；与另外两家央企共同承建并投资建设年产4500吨的澳大利亚PILBALA铁矿项目正在积极推进。这些项目的建成投产，将为建立稳定的资源供应渠道做出贡献。
2005年3月，中冶集团组团到巴布亚新几内亚考察并同当地政府签约时，当杨长恒董事长如约去会见巴布亚新几内亚总理迈克?索马雷爵士的时候，总理先生已先到一步在那里等候杨长恒一行到来——他们被当做了巴新的特别贵宾。
在实施“走出去”战略、拓展海外资源的过程中，杨长恒确定了4点发展思路，即：以中冶集团的固有优势为基础；以技术关联为纽带；以境外资源开发为重点；以互利互惠和双赢为目标。无论是在巴基斯坦，还是在巴布亚新几内亚，中冶集团的开发项目都对所在国的经济、贸易和社会发展起到了积极的促进作用。仅就中冶集团在巴新投资的瑞末镍钴项目而言，这一项目建成以后，巴新的国内生产总值就将翻一番。在这些国家和地方，中冶人不但是建设者、投资者，更是友谊的使者。 “你干今天的事情，我想明天的事情。”这是杨长恒刚到中冶集团当一把手时对总经理说的一句话。他是这么说的，也是这么做的。在他看来，作为一把手要把主要经历放在抓战略上，而执行的事则可以由别人来做，否则要班子干什么？一把手的责任主要是把握住企业的整个运行，所以他每年工作的时间差不多一半用在战略的思考上。
对于战略与改革的关系，杨长恒有一个哲学上的思考，他认为：战略和改革是一个相互依存的关系。战略是本，改革是术。战略规定了改革，改革支持了战略；战略指导改革，通过改革实现战略。事实上，改革是没完没了的，战略在相对阶段是稳定的，但本身也要与时俱进。
他用这样的经营哲学来指导并破解企业的各种难题，在中冶集团脱困期，他成功地演绎了“战略和改革”的依从关系，这就是一要把规模做大，靠规模效益来实现扭亏；二要靠精干队伍来提高劳动生产率，保证优秀的人力资源能够留下来。而这样一个战略是要通过改革来实现的，围绕这一战略目标采取改革体制、转换机制、加强营销、开拓市场、减人增效、下岗分流、搞活分配等系列政策，这就是改革。但这个改革服从于脱困，战略明确以后，所有的改革必须围绕这个目标去实行。如果那个时候要做很多现在做的工作，比如发展四大主业、增效留人吸引人才等，是行不通的。第一没有钱；第二人多并且观念还跟不上来。战略目标的实现要有一个过程，比方说年薪，90年代末时实行年薪制拿十几万元已经很高了，但现在子公司领导班子的年薪最高可以拿到近百万元。
对于企业战略目标的落实，杨长恒也有他独特的办法。他认为，战略的制定首先是要发动群众。一个时期的战略思想基本形成后，他通常会到各地去开研讨会，或利用其他形式广泛听取意见。这既是征求意见完善战略思想的过程，也是宣传战略思想的过程，更是统一思想进行落实的过程。这一做法确保了战略制定出来以后，企业上下一个声音，战略的贯彻落实就有了很好的基础保证。杨长恒对战略有着独到的见解，他说有两本书，一本谈细节决定成败，一本谈战略决定成败，这两种说法都有片面性，都要有前置词。战略决定成败，要肯定细节是科学的；细节决定成败，要肯定战略是正确的。所以，战略与细节的科学结合将决定成败。
一把手的责任是想明天的事情，要带领职工向着明确的目标奋进。要做到这一点，没有一个共同的文化和价值观是不行的。6年前，中冶集团之所以一盘散沙，陷入困境与此有很大的关系。
杨长恒认为，把文化和利益捆在一起，文化才是有效的；只有文化，没有利益保证，那是空想。在硬约束方面，中冶集团重点做了三件事。第一件是建立母子公司体制，明确资产纽带关系；第二件是建立国有资产保值增值为核心的责任体系、指标体系、考核体系、评价体系以及约束体系；第三件就是选择经营管理者的整套标准和办法以及经营激励机制。杨长恒用这三种方式把责任从董事长开始一直落实到最基层，落实到每一个员工——有岗位就有责任，就有标准，就有考核。体系是严密的，是封闭的。
