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想了解一下建筑方面的知识

Answer 1

第一篇 第一章 管理与管理学
管理：指组织中的管理者。通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既选目标的活动过程。
管理的基本特征：（1）管理使一种文化现象和社会现象；
（2）管理的主体是管理者
（3）管理的任务、职能与层次
（4）管理的核心是处理好人际关系
3、理解管理既是一门科学，又是一种艺术（P7-P8）
4、管理的两重性反映出管理的必要性和目的性
5、管理学具有的特点：一般性 多科性 历史性 实践性
第二章 管理学的形成与发展：
1、管理学以泰勒（罗）科学管理理论的出现作为标志。
2、战略管理（考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点）
全面质量管理（持续改进等是全面质量管理的特点）
科学管理理论的要点：
科学管理的中心问题是提高劳动生产率
为了提高劳动生产率必须为工作配备“第一流的工人”
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化
实行有差别的计件项制
工人和雇主双方都必须来一次“心里革命”
把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法
实行职能工长制
在管理控制上实行例外原则
管理过程理论阐述（法约尔）
企业职能不同于管理职能
管理教育的必要性和可能性
管理的 原则
管理要素
理想行政组织的特点
明确的分工
自上而下的等级系统
人员的考评和教育
职业管理人员
遵守规则和纪律
组织中人员之间的关系
梅奥等人对霍桑试验的材料总结
职工是“社会人”
企业中存在看“非正式组织”
新型的领导能力在于提高职工的满足度
存在着霍桑效应
管理过程 的基本关点：
管理是一个过程
管理过程的职能有有五个（计划、组织、配备、指挥、控制）
管理职能具有普遍性
管理具有灵活性
战略管理“3C”是指：变化、顾客、竞争。描述经济和社会环境的基本轮廓。
全面质量管理的特点：
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参与
过程方法
系统方法
持续改进
基于事实的决策
与供方互利的关系
管理环境 社会责任与管理道德
外部环境
一般环境：经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境
具体环境：顾客、供应商、竞争者、其他因素
组织外部环境的类型：
简单和稳定的环境
复杂和稳定的环境
简单和动态的环境
复杂和动态的环境
社会责任：指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务
社会责任的实质和内容
实质：实现企业的经营目的
内容：就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系
道德：是指规定行为是非的惯例或原则
简述影响管理道德的因素：
管理者所处的道德阶段
管理者个人特征
组织结构
组织文化
道德问题的强度
计划工作
计划工作概述
计划工作：是指制定计划。就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能通过科学预测来创业，在未来一定时期内组织所要达到的目标以及现实目标的方法。
计划工作的基本特征：（1）目的性；（2）主导性；（3）普遍性；（4）经济性
计划工作的意义：
弥补不肯定性和变化带来的问题；
有利于管理人员把注意力集中于目标
有利于更经济的管理
有利于控制
计划种类
按企业职能分类（生产计划、财务、供应、劳资、安全、人员培训）
按计划所涉及的范围分类（上层管理、中层管理、基层）
按计划的内容分类（专项和综合计划）
按计划所涉及的时间分类（长期、中期、短期）
按计划的表现形式分类（目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、规则、预算等）
计划工作的程序：
估量机会
确定目标
确定前提条件
确定可供选择的方案
评价各种方案
选择方案
制定派生计划
用预算形式使计划数字化
计划工作的原理：
限定因素管理（指妨碍目标得以实现的因素）
许诺原理（指任何一项计划都是对完成某项工作所做的许诺）
灵活性原理（指任何工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越大）
改变航道原理（管理者定期地检查现状和预期前景，保证目标的重新制定计划）
目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
目标的性质：
突破性、控制性
纵向性
网络化
多样性
时间性
可考核性
战略：是为了实现企业的使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。
战略制定通常是指战略分析，战略设计以及战略部署和展开的环节（选择题）
制定战略的核心是：要正确地提出和回落问题（选择题）
外部环境分析：
一般环境分析：政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；
产业环境分析：是对企业经营活动有直接影响的外部环境。
使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命
战略的三个层次：总体战略、事业战略、职能战略
政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和文明规定。
竞争战略：总成本领先、差异化和集中化战略。
预测：是指对未来环境所作出的估计。
预测的作用：
帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度
使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致
事先了解计划实施后可能产生的结果
预测步骤：
提出课题和任务
调查、收集和整理资料
建立预测模型
确定预测方法
评定预测结果
将预测结果交付决策
决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理的方案的分析判断过程。
例行问题：指重复出现的、日常的管理问题
例外问题：指偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。
决策类型：
决策分类：
（1）内容分类：程序化和非程序化决策
（2）准则分类：最优标准、满意标准和合理标准
（3）范围分类：战略决策和战术决策
（4）变量关系：肯定型决策、非肯定型决策、风险决策
（5）依据：经验决策和科学决策
18、程序化决策：可以程序化到呈现出重复和例行的状态，制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当文出现时，不需要再进行重复处理。
非程序化决策：表现为决策的新颖，无结构，具有不寻常影响。
19、三种决策类别：最优决策（现性决策）定义：只能有条件，并且是在有限的极为严格条件下达到的。
满意决策（有限性决策）
合理决策
20、外堆法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。
21、决策的方法（主观决策方法和计量决策方法）
第七章 ：组织工作概述
1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
2、组织结构是组织中划分组合和协调人们活动和任务的一种正式的框架。
3、组织工作的内容：
（1）组织结构中的职位或岗位设计问题。
（2）组织结构纵向划分的问题。
（3）组织结构的横向划分。
（4）职权配置问题。
（5）从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
（6）组织结构要进行适当调整。
4、组织工作的特点：（1）是一个过程（2）是动态的（3）要充分考虑非正式组织的影响
5、影响组织结构的因素（1）技术（2）环境（3）规模（4）生命周期（5）战略
6、组织工作的原理（定义、原理、内容）
一、目标统一原理。
二、分工协作原理。
三、管理宽度原理。
四、责权一致原则。
五、集权和分权相结合原理。
六、稳定性和适应性相结合原理。
第八章 ：组织结构设计与类型
1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、职位设计要求：必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。
3、管理层次分为上层：制定组织目标和大致方针
中层：为达目标制定的具体管理目标
下层：按规定的计划和程序协调基层组织各项工作和实施计划
4、当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管理层次成正比。
扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构
高耸结构：管理层次多而管理宽度小的结构
扁平结构和高耸结构的优缺点（P107）
5、管理宽度：指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
6、影响管理宽度的因素：（1）管理者与下属双方的能力（2）面对问题的种类（3）组织沟通类型及方法（4）授权（5）计划（6）组织的稳定性
7、格拉丘纳斯理论的上下级关系
（1）直接的单一关系
（2）直接的多数关系
（3）交叉关系
8、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
9、部门划分的方法：（1）按人数划分（2）按时间划分（3）按职能划分（4）按产品划分（5）按地区划分（6）按服务对象划分（7）按设备划分（8）其他
10、部门化分的原则：（1）力求最小（2）组织结构应具有弹性（3）确保目标的实现（4）指派平衡（5）检查部门分设
11、组织结构的类型（特点、优点、缺点） P179
第九章 ：组织中的职能配置
1、组织内的职能有三种类型及关系
直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括决策、发布命令的权力。
参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权。
职能职权：是某项职位或部门所拥有的属于直线管理者的那种部门权力。
直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。
2、授权：指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下有相应的自主权、行动权。
3、有效授权的要求：（1）要有善于接受不同的意见的态度。
（2）要有放手的态度。
（3）要允许别人犯错误
（4）要善于信任下级
（5）要善于适度控制
4、集权：权力集中到较高的管理层次
分权：职权分散到整个组织中
5、衡量集权与分权程度的标志
（1）决策的数目（2）决策的重要性和影响面（3）决策审批手续的备案
6、集权制组织的特点（1）决策大多集中在高层，中小层具有日常的决策权限（2）对下级的控制较多（3）统一经营（4）统一核算
分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限（2）上级的控制较少（3）在统一规划下可独立经营（4）实行独立核算，有一定的财务支配权
7、影响集权、分权的因素。
（1）决策的重要性（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好（3）组织的规模（4）组织的历史（5）最高主管的人生观（6）获取管理人才的难易程度（7）手段（8）营运的分散化（9）组织的变动程度（10）外界环境的影响
8、活性化：是员工参与的一种高级形式，意味看这样一种状态，员工在规定限度内拥有作出决定和采取行动的知识技能，职权以及意愿同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
9、实现员工活性化的途径：
（1）营造促进活性化的文化
（2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径
（3）选拔适合活性化文化的员工
（4）对员工进行不懈的培训和教育
（5）建立促进活性化的考核评价制度
10、董事会的主要职能是：（1）受托管理（2）决策企业公司的目标（3）挑选总经理（4）核实计划与检查结果（5）批准预算（6）维持公司长期稳定（7）决定利润分配（8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况
第十章 ：组织变革
1、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
2、组织变革的领域不外乎三种选择：结构、技术、人员
3、六西格玛管理的实质是对过程的持续改进
4、质量的衡量与质量改进目标：百分机会缺陷数
5、实现六西格玛目标的6步法：
（1）产品或服务是什么
（2）顾客是谁，他们需要什么
（3）为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么
（4）明确你的过程
（5）纠正过程中的错误，杜绝无用功
（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行
6、业务过程再造：对组织的业务过程进行彻底的变革
7、业务过程再造的特点：
（1）思维模式的彻底改变
（2）以过程为中心进行系统改造
（3）创造性地应用信息技术
第四篇 人员配备工作
第十一章 人员配备工作概述
人员配备：是对组织中全体人员的配备，既是指管理者的配备，也是指非管理者的配备
人员配备的原理
职务要求明确原理
责任制一致原理（为尽快地保证目标的实现，就越是使管理者责权利相一致）
公开竞争原理（在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争，提高管理水平）
用人之长的原理（管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就能使组织得到最大的收益）
不断培养原理（不断地接受培训和进行自我培养）
明确职务的方法（比较法、职务系数法、时距判定法）
第十二章 管理人员的选聘、考评和培训
选聘条件：管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求
选聘方式：内部提升、外部招聘
管理者考评的方式和方法：
考评方式：自我考评、上级考评、群众考评
考评方法：考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法
领导工作
领导工作：指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群众）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织地现定目标而努力
领导地工作原理：
指明目标原理
目标协调原理
命令一致原理
直接管理原理
沟通管理
激励原理
领导行为理论
领导连续流
利克特地四种管理模式
四分图理论
管理方格图
领导权变理论地三个基本方面
职位权力
任务结构
上下级关系
第十四章 团队
团队：指完成相互依存地任务，实现共同使命的一群人
团队类型：
过程改进团队
工作团队
自我管理团队
其他团队
团队推进者通过提问，鼓励这一群众从不同角度观察他们所从事的技术过程，从而担当了至关重要的角色
团队发展的阶段：
形成阶段
震荡阶段
规范
执行阶段
团队推进的技巧：鼓励被动的参与者发言；帮助解决团队队员间的冲突；向领导者或团队成员提供反馈；确保基本原则的遵守；确保成员正在倾听或理解他人；使每个人的理解和感觉具有合法地位；阐明现状；核实是否达成一致；维持或实现关注会议议程或讨论的议题；就收集或分析数据的方法提意见；确保协商；定期总结成果等。
沟通：是指将其某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程（包括 人—人、人—机、机—机三种）
沟通类型：正式沟通：在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递交流。
正式沟通优缺点：效果好、严肃、约束力墙、易于保密、可以使信息沟通保持权威性；刻板、速度很慢、信息失真或扭曲的可能。
正式沟通的方式：向下、向上、横向、外向沟通等几种方式
正式沟通的几种形态：链式、环式、丫式、轮式、全通道式
非正式沟通：通过正式组织途径以外的信息流通方式。
非正式沟通优缺点：形式不拘、直接明了、速度快；了解“内幕新闻”、难于控制、传递信息不确切、容易失真、可能导致小集团、小圈子、影响组织的凝聚力和人心稳定。
选择沟通方式要考虑的因素
沟通性质
沟通人员特点
人际关系的协调程度
沟通渠道的性质
沟通的原则：
明确原则
完整性原则
使用非正式组织的原则
激励：指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并 行为指向目标的活动过程
有关“人性”论述的总结
经济人（也叫实利人）
社会人
自我实现人
复杂人
激励理论归纳划分为三大类
激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励要求理论
激励过程理论（期望理论，波特劳勒模式）
行为改进理论（激励强化理论，旧因论）
控制工作：指管理者根据事选确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展重新拟定的标准，对下层的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程
控制工作的重要性：
任何组织、任何活动都需要进行控制
控制工作可以维持或改变其他管理职能活动
管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程
管理突破的步骤：
论述必要性
组织落实
进行“诊断”
治疗过程
克服阻力
在新的水平上控制
控制工作类型：
按纠正措施的环节（现场控制、反馈控制、前馈控制）
按控制原因或结果分类（直接控制和见解控制）
前馈控制的定义和原理：P378-379
控制工作类型：
控制工作原理：
反映计划要求的原理
组织适应性原理
控制关键点的原理
例外情况的原理
直接控制原理
预算：用数字编制未来某一时期的计划
预算种类：运营预算、投资预算和财务预算
零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看着重新开始，即以零为基础
传统的非预算控制：
深入现场
报告
比率分析
盈亏分析
计划评审的优缺点：P411-412（通过阅读理解）
综合控制的三种方法：损益控制法、损负报酬率控制法、管理审核和经营审核
管理审核：指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种方法
经营审核：指系统地评价鉴定经营管理活动工作质量的一种控制方法
平衡记分卡：任何单一的绩效指标必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康的发展。
重点看P421图
管理信息系统：就是服务于管理领域的信息系统，它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。
管理信息系统的构成：人、输入设备、输出设备、数据存贮设备、运算、控制与网络通信设备、系统软件和应用软件
管理信息系统与技术的影响和作用：
促进管理方式的变革
导致组织结构扁平化与沟通水平化
触发业务流程再造