Barney实行了微观管理，这是基于以下假设：管理者必须确保一切都完成了。大多数微观管理人员并非故意出于控制的需要而介入。
他们只是在这样的假设下运作：如果他们不这样做，那将无法完成。微观管理者也倾向于做出相关的假设，即被管理者将按照他们的指示去做。刚刚好，不多不少。
这些假设比人对机器的描述更好。确实，当巴尼说我们需要"人流信号灯"时，他描述的是管理者和被管理者都比人更机械的情况。也许这就是为什么这么多优秀的程序员在获得第一次晋升时就成为微观管理者的原因，他们只是在"编程"为他们工作的"生物机器人"！
因为管理者必须做出（或至少批准）所有决定，所以一次只发生一件事，而其他所有事情则排队等待转弯。当简单性，集中信息和监督从美德变为弊端时，它会产生影响项目计划和执行的瓶颈。
简便性由于整个项目计划都必须始终在管理者的控制之下，因此计划必须足够简单，以使一个人可以完整地理解它。这就为项目的复杂性设定了一个上限-如果要解决的问题超出了这个界限，则管理者必须以某种方式简化它。
在微管理项目中，这种活动的序列化也是常见的简化，并且浪费了精力和时间。当序列化还不够时，管理者可能会开始将"不必要的"活动排除在项目计划之外。微观管理因过度简化而臭名昭著，以至于他们的软件项目计划可能遗漏了成功推出产品所必需的东西。
集中信息由于管理者是唯一可以做出决定的人，因此获得有关项目执行情况的大量高质量信息至关重要。不幸的是，唯一允许的观察是管理者在项目计划中提出的观察，但是该管理者太忙于做出每一个决定来实际上观察任何事物的决定。
因此，在实践中，微管理人员常常视而不见，很少或根本没有实际信息时就做出决定（草率的决定）。
监督需要获得每个操作的明确批准，这增加了完成任务所需的时间。因此，微观管理往往效率低下，许多人在等管理者告诉他们下一步该做什么。瓶颈管理者是一个关键的结构性问题。
这种做法还会导致人员问题，例如主动抑制。管理者的假设意味着，被管理的人员除了管理者定义的职能之外，没有其他贡献。如果工人想做一些不遵守规则的事情怎么办-因为他们看到了更好的方法或计划的问题？算了吧。微观管理者将不允许它发生。
对于那些受到微观管理的人来说，这会造成短暂的脾气和漫长的日子。
微观管理(英语：Micromanagement)，在这种手法里，管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。在实际工作当中应避免过度的微观管理，把管理的重点防在那些需要改进的地方。这个名词一般在使用上带有负面的意思。
