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管理学的分权与集权，如何把握集权

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Answer 1

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正确处理好集权与分权的关系
当企业发展到一定阶段，规模与效益的冲突就变得日益明显，而此时是采用集权管理还是分权管理这一问题就显得愈发重要。古井对集权与分权的认识和探索由来已久，有如下现象便可为证：

　　现象之一：古井集团曾于2004年7月1日颁布实施了《古井基本法》，《基本法》的第十一条明确规定：不断完善内部管理体制，做到协调有力，监控到位；集权适度，分权合理；财权集中，事权分散；责权明确，运转高效。

　　现象之二：古井贡酒股份公司根据古井集团有关规章制度，并结合企业的实际情况，陆续制度并实施了《古井贡酒股份公司对子公司管理和绩效考核办法》、《古井贡酒股份公司投资管理规定》及《古井贡酒股份公司全面预算管理规定》等相关规章制度，充分调动了子公司管理的积极性，同时有利于上市公司的战略掌控。

　　就企业管理的计划、组织、领导、控制的四大职能来看，毫无疑问，集权与分权的关系问题属于组织职能范畴。集权与分权的设置原则，从近期来看是为了更好地实现组织目标，从长期来看，则是实现企业的使命。这是正确理解集权与分权关系的基点。

　　从集权与分权的程度上来看，世界上没有绝对的集权，更没有绝对的分权，是“三七”开，还是“四六”开，完全取决于组织的实际情况。从这个意义上讲，“合适的就是最好的”。那么，哪些因素会影响集权与分权的关系呢？

　　首先取决于企业自身的制度安排。就企业制度体系本身来看，它无非包含三个层面：法人治理结构方面的制度，如董事会、监事会、总经理办公会等方面的规章制度，企业生产经营方面的规章制度，以及作业层面的制度。如果企业自身的制度体系是充分的、适宜的和有效的，那么企业集权的程度可适当减少，分权的程度可适当增大；反之，则应加强集权控制，适当减少分权。

　　其次取决于人的因素。毛泽东曾经说过：“路线一经确定，干部就是关键因素”。现代管理理论也认为领导其实主要做好两件事，其一是做决策；其二是用好人。管理者与被管理者说到底是一种委托代理关系，“建立有效的委派系统”是其应有之意。如果被管理者能够认同并践行企业文化，有着较好的工作态度和工作能力，绩效表现很好，那么集权的程度可以适当减少，分权的程度可适当增加；反之，则应加强集权控制，减少分权，必要时给予岗位调整。

　　再次取决于企业所处的阶段。一般来讲，在企业的创业期，由于企业还很弱小，资源掌握的比较少，发展还不够稳定，如同“激流中的一叶扁舟”，为了化解系统性风险和企业自身的风险，则应加强集权；而当企业进入一个稳定成长的阶段，适当分权的风险性会相应减少，并且制度体系也比较健全，因此可适当增加分权。此外，企业如果处于危机时机，则应调动一切能够调动的资源，发挥集权的优势，以战胜危机。反之，如果此时过度的分权，就会使资源造成严重的分散，不利于握紧拳头，摆脱困境。

　　最后还取决于业务本身的性质。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”，说明了财务管理在企业中的重要作用。在执行中的三个流程中，人员流程就排在了战略流程和运营流程的前面。因此，对于人力资源和财力资源的管理和控制，应偏重于集权，分权则为辅之。当前，古井集团对子公司财务负责人实行矩阵式管理，就要求子公司财务责任人既服从子公司负责人的领导，同时又向股份公司财务总监汇报工作，这确保了古井集团对子公司财务的有效管理。同样在人力资源管理上，古井集团也基本上以集权为主，并给予子公司一定的管理权限。

　　上述四个因素，影响着集权与分权的程度。但在实践中如何对集权与分权进行合理的管理和控制呢？这主要有两个方面需要重视，其一是合法性，其二是控制性。所谓合法性就是依法治企，就是按照规章制度、规定程序办事。在制度体系的框架下，子公司依法享有企业经营管理的权利，但制度规定要报母公司审批或案备的事项，需及时、全面的上报，并主动接受母公司的监管和指导；母公司依法享有重大事项决策的权利，并及时帮助子公司改进管理，提高绩效。对于控制性，就是说母公司要加强对子公司生产经营情况的掌控和了解，实时掌握子公司发展的动态，同时通过预算管理和绩效考核等管理工具，提高对子公司的控制力度；子公司要通过定期述职制度、经营会议、信息报送等多种形式向母公司提供及时准确的信息，以让母公司全面掌握经营情况。

正确处理好集权与分权的关系，有利于发挥两个管理主体的积极性和创造性，这需要在今后的工作中不断总结验，不断提高目标达成的有效性，为实现组织战略和组织任务发挥重要作用。