Question

英文中篇求翻译，不要翻译器的，要准确的...

Research on the service–profit chain (Heskett et al.,1994) has firmly anchored the notion that employees — in particular, those at the front line of service operations —
occupy a central position in the service delivery process. From the customer’s perspective, perception of service quality is largely determined by the interaction with
employees during the “service encounter” (Czepiel et al., 1985; Surprenant and Solomon, 1987). When customers observe gaps between the organization’s general service standards and the specific performance of a service employee, the result will be customer disappointment. Conversely, the customer–employee interaction during the
service encounter can also be an opportunity to demonstrate “behavioral differentiation” (Bacon and Pugh, 2004, p. 65) which may lead to increased customer satisfaction and loyalty.
A substantial amount of research on service quality has yielded conceptual models (Parasuraman et al., 1985) as well as specific measures of service quality (e.g. SERVQUAL, Parasuraman et al., 1988, 1991). Unfortunately, research on the factors that enable better service delivery is much less frequent and its results are more ambiguous. As Bitner et al. (1990, p. 72) put it, “the human interaction component of service delivery is essential to the determination of satisfaction/dissatisfaction”. But what exactly can hospitality firms do to facilitate human interaction during
the service encounter?
A very common approach consists of establishing various
forms of bureaucratic control. This can be achieved, for
instance, by establishing and enforcing specific service
standards as a means for improving service quality.
Employees may be instructed to use or avoid specific
vocabulary, to pick up the telephone before the third ring or
to deliver room-service orders within a specified time.
While service standards are a useful tool for improving
service quality, they also face certain limitations. Service
operations are generally characterized by a substantial
amount of uncertainty. Fluctuations in demand are
considerable and customer needs may be both highly diverse
and subject to rapid change (Sasser et al., 1978; Wright,
1999). Hence, there are elements during a service encounter
that cannot be anticipated nor standardized. From time to
time, service employees must inevitably decide for themselves
how to strike an appropriate balance between
customer expectations and organizational constraints.
When bureaucratic control is impossible or insufficient,
organizations must find alternative ways of promoting the
delivery of high quality service. One possibility for
achieving this goal is to encourage employees to display
“organizational citizenship behavior”. “Organizational
citizenship behavior” (OCB) is “beyond the reach of
traditional measures of job performance, but holds promise
for long-term organizational success” (Van Dyne et al.,
1994, p. 765).

Answer 1

研究海链(Heskett等问题,1994年,有稳固的观念,即员工,特别是那些在前线服务运作- - - - - -

在占有一个中心位置服务提供过程。从客户的角度来看,感知的服务质量很大程度上取决于互动

员工在“服务接触”(Czepiel等问题,1985分;Surprenant所罗门,1987)。当顾客观察组织间隙一般服务标准和具体表现为一种服务的员工,结果将以客户失望。相反地,customer-employee互动在

服务接触也可以有机会展示“行为差异化”(熏肉和普,2004,p)这可能导致增加客户满意度和忠诚度。

大量的研究已取得了服务质量概念模型(帕拉素拉曼等问题,1985)以及服务质量的具体措施(换句话说,帕拉素拉曼等。SERVQUAL王汝成等,1988,1991)。不幸的是,研究的因素,使更好的服务更频繁和送货上门,其结果是模糊不清的。作为Bitner张秀珍。(1990,p)提出的“人类互动服务组件的决心是至关重要的满意/不满足”。但究竟能酒店企业去促进人类互动的期间

服务聚合吗?

一个很常见的方法包括建立各项

形式的官僚主义的控制。这可达到

实例,通过建立和实施具体的服务

标准是一种提高服务质量。

员工可能指示使用或避免具体

单词,接电话的第三圈或之前

务订单交付在一个指定的时间。

当服务标准是一个有用的工具来提高

服务质量,他们也面临一定的局限性。服务

操作一般特点是一个重要部份

量的不确定性。需求波动

相当大的和客户的需求可能是两者皆有高度多样化

和主体(Sasser可以迅速改变等问题,1978分;赖特,

1999)。因此,在服务接触都是化学元素

也不可预期的规范化、标准化。不时

时间、服务的员工必须不可避免地自己做出决定的

如何打了个恰当的平衡之间

顾客的期望和组织的约束。

当官僚主义的控制是不可能的或不足,

组织必须促进找到可选择的方式

交付的优质的服务。一个可能性

达到这一目标是鼓励员工进行展示

“组织公民行为”。“组织

公民行为”(补足)是“做不到的

传统的工作性能的措施,但信守承诺

长期组织的成功”(范Dyne等问题,

1994,p)。

Answer 2

研究海链(Heskett等问题,1994年,有稳固的观念,即员工,特别是那些在前线服务运作- - - - - -
在占有一个中心位置服务提供过程。
从客户的角度来看,感知的服务质量很大程度上取决于互动
员工在“服务接触”(Czepiel等问题,1985分;Surprenant所罗门,1987)。
当顾客观察组织间隙一般服务标准和具体表现为一种服务的员工,结果将以客户失望。
相反地,customer-employee互动在
服务接触也可以有机会展示“行为差异化”(熏肉和普,2004,p)这可能导致增加客户满意度和忠诚度。
大量的研究已取得了服务质量概念模型(帕拉素拉曼等问题,1985)以及服务质量的具体措施(换句话说,帕拉素拉曼等。SERVQUAL王汝成等,1988,1991)。
不幸的是,研究的因素,使更好的服务更频繁和送货上门,其结果是模糊不清的。
作为Bitner张秀珍。(1990,p)提出的“人类互动服务组件的决心是至关重要的满意/不满足”。
但究竟能酒店企业去促进人类互动的期间
服务聚合吗?
一个很常见的方法包括建立各项
形式的官僚主义的控制。
这可达到
实例,通过建立和实施具体的服务
标准是一种提高服务质量。
员工可能指示使用或避免具体
单词,接电话的第三圈或之前
务订单交付在一个指定的时间。
当服务标准是一个有用的工具来提高
服务质量,他们也面临一定的局限性。
服务
操作一般特点是
希望对你有帮助，望采纳O(∩_∩)O哈哈~有什么不懂继续追问

追问

额，不要用翻译器啊..

追答

我好心，而且你的分数太少了，一般都没有人翻译的

Answer 3

太长了，找翻译公司吧。

追问

其实这才1/16，其余的我还在翻译，哎=.=||||

追答

所以，不如找翻译公司来得快又好啦。利方翻译不错的，要不要给你电话？