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薪酬福利体系设计需注意的几个问题
1. 水要端得平
薪酬设计最主要体现的就是“公平”二字，古人有云：不患寡，而患不均。特别是在中国，大家薪水都多，或者都少，不会有什么抱怨异议，最怕有人多，有人少，少的不知道为什么少，不知道如何才能拿得多；如果工资高的不是靠公开透明的方法取得的，像一些领导管理层，没干什么事却拿着比普通员工高得多的工资，就会产生问题。
新老员工的薪酬也是一个问题，老员工在公司辛辛苦苦地干了这么久，跟着公司一起成长，贡献了许多汗水和能力，如果从外面招一个空降兵，薪酬待遇比老人要高很多，此时老人心里会怎么想？即使大家都高风亮节，不计较得失，全心为了公司的发展，但毕竟会伤害感情，成为日后发作的伏笔，因此，不能为了短期的战略战术招一个拿着高薪水的能人，因为对老人的心理伤害是隐形而且长期的，这种伤害终有一天会爆发，公司反而会反受其害。
不论远近亲疏，以制度来设计薪酬，干得好的人，对公司利益、公司建设有贡献的人，自然要提拔，要敢于给高薪酬，形成制度公布给所有人，包括新人，让所有人知道公司是以制度来定工资的，只要在1，2，3方面达到了目标，为公司创造了价值，就可以分享回报。不要轻易招聘外来的空降兵，因为他们一来，不但打破原来的薪酬平衡，还会伤害老员工的感情，破坏公司的文化价值观，造成的负面影响不可被短期的利益所蒙蔽。
2. 以调动积极性为导向
薪酬的设计要基于怎样的制度，怎样的原则？在公司，本论里已明确指出“调动一切积极因素”，如果薪酬让大家感到不公正，没有动力，私底下经常抱怨，不知道怎样才能涨薪，肯定是薪酬设计有问题，没有达到激励效果。有些公司以为给了高薪，员工就能干劲十足，就能死心塌地，有的公司对销售人员实行底薪+提成，甚至没有底薪，造成员工没有安全感，只有不择手段地拼业绩，因为没有业绩，就没有奖金，这种不安定的因素十分危险，只要他积累了足够的客户资源，就会自己单干。
如何才能达到激励效果？除了以绩效、作风、项目作为硬性指标外，还需要做到公平公开、思想激励，尤其是思想上的鼓励沟通，更显重要。人毕竟是感情动物，需要认可和尊重，而薪资起的作用是薄弱的，短期的，所以不可忽视情感上的激励。
3. 企业发展应用不同的薪酬体系
在创业阶段，为了共同的事业，成员大多同甘共苦，不是很在乎薪酬的多寡，更在乎一份事业，对未来的愿景，所以，在这个阶段，基本工资不需要很高，与同行业持平甚至稍低也不会有什么问题，只要不影响日常生活成本，但要设计股权/期权给创业骨干，让大家有长期的奔头。对创造价值的人员要敢于给高奖金，毕竟初创是一个1~2年的过程，如果只靠一份死工资，中间没有任何刺激，是无法调动积极性的，此时公司也不要过于吝惜
同时，要有适当的福利，体现一个创业型公司的人文关怀，比如旅游意外保险，体检，过年利是，既不用花费很多又可以达到温暖人心的效果，当然，在操作的时候也得有技巧。
到了企业成长阶段，公司有收益了，就要上调大家的基本工资了，不能跟行业脱节得太离谱，而且不能忽视物价上涨，此时大家的财富逐渐增加了，对福利的要求也会更高。
4. 体现服务与被服务的关系
公司的本论里已写明要绝对明确服务与被服务的关系，不仅在绩效考核上，也必须在薪酬设计上体现这种服务关系，否则就只是一句空话。服务线不产生订单，不创造收益，所以服务线的奖金应该由销售线来确定，只要销售认为服务线没有服务到位，态度恶劣，服务质量低下，就可以投诉服务线，不发奖金给服务线，甚至有权利炒掉服务线人员，只有这样，才能保证服务支持到位。
销售线的KPI指标是销售额，回款等量化指标，服务线的KPI就是投诉次数，满意指数等与服务意识挂钩的指标。
5. 什么时候涨工资？涨多少？怎么涨？
涨工资是个技术性很强的动作，因为涨的时机，数额，方法都很重要，我们的经验可总结如下：
1） 涨工资要及时。创业的时候，大家工资都不高，都以一腔热情，一股劲在做事，所以一旦有了突出的业绩，就得及时奖励，困难的时候涨工资，更显公司对员工的认可和尊重，员工的积极性会被大大调动；
2） 口头奖励不能少。表扬和奖励不能仅仅限制在物质上，情感上的认可更加重要，中国公司一般比较含蓄，赧于当面表扬，在这点上我们更应该向西方公司学习，表扬其实可以起到四两拨千斤之效。
3） 根据制度来涨。初创的公司没有制定很规范的制度，通常都是老板拍板涨多少，主观成分较大，不利于公司薪酬体系的建立，因此，在涨之前最好有一个薪酬表，明确薪等和薪级，涨多少根据薪酬表来定，就不会出现凭感觉，拍脑袋的情景了。
薪酬福利体系设计需注意的几个问题
1. 水要端得平
薪酬设计最主要体现的就是“公平”二字，古人有云：不患寡，而患不均。特别是在中国，大家薪水都多，或者都少，不会有什么抱怨异议，最怕有人多，有人少，少的不知道为什么少，不知道如何才能拿得多；如果工资高的不是靠公开透明的方法取得的，像一些领导管理层，没干什么事却拿着比普通员工高得多的工资，就会产生问题。
新老员工的薪酬也是一个问题，老员工在公司辛辛苦苦地干了这么久，跟着公司一起成长，贡献了许多汗水和能力，如果从外面招一个空降兵，薪酬待遇比老人要高很多，此时老人心里会怎么想？即使大家都高风亮节，不计较得失，全心为了公司的发展，但毕竟会伤害感情，成为日后发作的伏笔，因此，不能为了短期的战略战术招一个拿着高薪水的能人，因为对老人的心理伤害是隐形而且长期的，这种伤害终有一天会爆发，公司反而会反受其害。
不论远近亲疏，以制度来设计薪酬，干得好的人，对公司利益、公司建设有贡献的人，自然要提拔，要敢于给高薪酬，形成制度公布给所有人，包括新人，让所有人知道公司是以制度来定工资的，只要在1，2，3方面达到了目标，为公司创造了价值，就可以分享回报。不要轻易招聘外来的空降兵，因为他们一来，不但打破原来的薪酬平衡，还会伤害老员工的感情，破坏公司的文化价值观，造成的负面影响不可被短期的利益所蒙蔽。
2. 以调动积极性为导向
薪酬的设计要基于怎样的制度，怎样的原则？在公司，本论里已明确指出“调动一切积极因素”，如果薪酬让大家感到不公正，没有动力，私底下经常抱怨，不知道怎样才能涨薪，肯定是薪酬设计有问题，没有达到激励效果。有些公司以为给了高薪，员工就能干劲十足，就能死心塌地，有的公司对销售人员实行底薪+提成，甚至没有底薪，造成员工没有安全感，只有不择手段地拼业绩，因为没有业绩，就没有奖金，这种不安定的因素十分危险，只要他积累了足够的客户资源，就会自己单干。
如何才能达到激励效果？除了以绩效、作风、项目作为硬性指标外，还需要做到公平公开、思想激励，尤其是思想上的鼓励沟通，更显重要。人毕竟是感情动物，需要认可和尊重，而薪资起的作用是薄弱的，短期的，所以不可忽视情感上的激励。
3. 企业发展应用不同的薪酬体系
在创业阶段，为了共同的事业，成员大多同甘共苦，不是很在乎薪酬的多寡，更在乎一份事业，对未来的愿景，所以，在这个阶段，基本工资不需要很高，与同行业持平甚至稍低也不会有什么问题，只要不影响日常生活成本，但要设计股权/期权给创业骨干，让大家有长期的奔头。对创造价值的人员要敢于给高奖金，毕竟初创是一个1~2年的过程，如果只靠一份死工资，中间没有任何刺激，是无法调动积极性的，此时公司也不要过于吝惜
同时，要有适当的福利，体现一个创业型公司的人文关怀，比如旅游意外保险，体检，过年利是，既不用花费很多又可以达到温暖人心的效果，当然，在操作的时候也得有技巧。
到了企业成长阶段，公司有收益了，就要上调大家的基本工资了，不能跟行业脱节得太离谱，而且不能忽视物价上涨，此时大家的财富逐渐增加了，对福利的要求也会更高。
4. 体现服务与被服务的关系
公司的本论里已写明要绝对明确服务与被服务的关系，不仅在绩效考核上，也必须在薪酬设计上体现这种服务关系，否则就只是一句空话。服务线不产生订单，不创造收益，所以服务线的奖金应该由销售线来确定，只要销售认为服务线没有服务到位，态度恶劣，服务质量低下，就可以投诉服务线，不发奖金给服务线，甚至有权利炒掉服务线人员，只有这样，才能保证服务支持到位。
销售线的KPI指标是销售额，回款等量化指标，服务线的KPI就是投诉次数，满意指数等与服务意识挂钩的指标。
5. 什么时候涨工资？涨多少？怎么涨？
涨工资是个技术性很强的动作，因为涨的时机，数额，方法都很重要，我们的经验可总结如下：
1） 涨工资要及时。创业的时候，大家工资都不高，都以一腔热情，一股劲在做事，所以一旦有了突出的业绩，就得及时奖励，困难的时候涨工资，更显公司对员工的认可和尊重，员工的积极性会被大大调动；
2） 口头奖励不能少。表扬和奖励不能仅仅限制在物质上，情感上的认可更加重要，中国公司一般比较含蓄，赧于当面表扬，在这点上我们更应该向西方公司学习，表扬其实可以起到四两拨千斤之效。
3） 根据制度来涨。初创的公司没有制定很规范的制度，通常都是老板拍板涨多少，主观成分较大，不利于公司薪酬体系的建立，因此，在涨之前最好有一个薪酬表，明确薪等和薪级，涨多少根据薪酬表来定，就不会出现凭感觉，拍脑袋的情景了。
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