Question

供应链管理

Answer 1

当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。即"长鞭效应"。

例如，保洁公司考察其产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，而分销中心向保洁公司订货时，波动性明显增大；另外，保洁公司向其供应商订货时，订货的变化更大。

1.提高供应链企业对需求信息的共享性：

使得供应链上的每个节点企业只能根据最终产品市场的实际需求进行自身的需求预测，消费者市场的实际需求信息必须被供应链的每一个环节共享。

2.科学确定定价策略：

采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过价格的持续性，后者通过购货的阶段性来抑制市场价格的波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。

3. 提高运营管理水平，缩短提前期：

需求方增加订货次数，通过EDI或订货看板技术实现以最低的订货成本快速将需求传递给供应商；通过第三方物流的配送优化系统，完成小批量呆的物流传递。

4. 提高供应能力的透明度：

采用联合库存管理，强调双方同时参与，共同制订库存控制计划。

5. 建立战略合作伙伴关系：

供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。

在企业实现供需活动过程中存在的效应，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始的出现，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。例如，双十一打折。

1.为了消除价格折扣政策导致的曲棍球棒效应，可以用保洁公司天天低价的方法。

2.可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式。

3.对不同经销商采用不同的统计和考核周期。

4.与经销商共享需求信息和改进预测方法。

5.公司根据每期经销商的实际销量提供折扣方案，但由于信息不对称，公司很难了解经销商的实际销售情况，或需要付出很大的人力、物力去调查和统计数据，可能会得不偿失。

当供应链各节点企业都试图最优化自己的利润时，会损害供应链的整体利润。

1.回购契约（buyback  contract) : 契约规定，在销售季末，零售商可以以一定价格把未售出的产品全部退还给供应商。

2.收入共享契约： 在这种契约中，供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。

3.数量折扣契约： 按契约规定，在一定时期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对价格进行调整。

4.最小购买数量契约： 零售商在初期做出承诺，将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品。

5.数量柔性契约： 交易双方拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率。

6.带有期权的数量柔性契约： 零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，同时它还向供应商购买了一个期权。

7.削价契约： 供应商为了避免零售商将为售出的商品返还给自己，会采取一定的价格补贴措施，激励零售商继续保留那些未售出的产品。

8.备货契约： 零售商和供应商经过谈判后，双方拟定契约为零售商提供一定的采购灵活性。

9.质量担保契约： 供应商和零售商必须在一定程度上实现信息共享，运用合作激励机制，设计质量惩罚措施，当供应商提供不合格产品时对其进行惩罚。

1.降低长鞭效应的影响：

企业之间签订供应契约，一方面，零售商的订货需求趋于固定，有变动也在契约柔性范围内，对供给需求影响不大。另一方面，供应链节点的信息共享程度提高。

2.实现供应链系统的协调，消除"双重边际效应：

供应链个节点的企业通过签订不同类型的供应契约，以克服由于双重边际效应所导致的供应链低效率以及渠道利润的减少，使供应链达到最佳协调。

3.增强了供应链成员的合作关系：

契约签订，使得供应链承担的风险在供应链的不同阶段之间发生了转移，从而影响了零售商和供应商的决策，稳固长期合作伙伴关系，提高供应链的整体收益。

1.分析市场竞争环境（需求、必要性）：

目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，（确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

2.建立合作伙伴选择目标：

确定合作伙伴评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且，必须建立切合实际的目标。

3.建立合作伙伴评价标准：

建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系，对于不同行业、企业，不同产品的需求，不同环境下的合作伙伴的评价应是不一样的。

4.成立评价小组：

小组的工作是组织和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应来呢合作伙伴关系密切的部门为主，兼有外聘的评审专家。

5.合作伙伴参与：

评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。

6.评价合作伙伴：

主要的工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方位的信息，并利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴评价。

7.实施供应链合作伙伴关系：

随着市场需求的不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。

1.主观判断法

2.招标法

3.协商选择法

4.采购成本比较法

自营物流模式是指企业自己组建企业物流系统，设置专门的管理部门负责本企业的物流管理。

承担企业物流外包服务的主要是第三方物流企业，即3PL，是提供物流交易双方的部分或者全部物流功能的专门物流服务提供者。

企业销售物流是企业的流出物流，是将生产出来的产品向批发商、零售商传递的物流，它是企业为保证本身的经营效益，通过购销或代理协议，将产品所有权转给用户的物流活动。

1.物流网点建设欠缺规划

2.物流组织结构不完善

3.物流费用庞大

4.仓储库存管理手段落后

5.信息系统落后

物流外包，是生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作。

利用物流外包策略，本企业可以集中资源，建立自己核心能力，并使其不断提升，确保企业能够长期获得较高的利润，引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。

将物流业务外包给专业的第三方物流企业，可以充分利用第三方物流企业不断更新的信息技术和设备，以一种更快速、更具成本优势的方式满足不同企业不同的、不断变化的配送及信息共享的需求。

将物流外包可以减少购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备的费用，解放仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。

将物流外包给专业的3PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化，从而降低企业的运营成本 改进服务，提高企业运作的灵活性。

与合作伙伴建立战略联盟，利用伙伴的优势资源，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险，并且，与战略伙伴共同开发产品，风险共担，降低了由于产品开发失败给企业造成巨大损失的可能性。

采用物流外包，企业可以精简机构，从而对市场需求的变化做出更快的响应，也能更好的控制其经营活动。

1.抵制变化

2.害怕失去控制

3.3PL缺乏合格的、专业的物流顾问

4.工作不明确

以降低环境的污染，减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸运输、流通加工、配送、包装等物流活动。

例如，Zara在西班牙的地下传送器物流模式。

电动车相比菜油车已经比较绿色了，包装：可重复使用，可降解的包装（泡沫塑料已经不可用了）

对企业排放的无用物或再利用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。

企业生产物流。 它是指原料及辅料从企业仓库进入生产线的开始端，随生产加工过程流过各个环节，直到生产加工终结，再流至生产成品仓库。

企业供应物流。 它是指组织原料、辅料供应的物流活动。

企业销售物流。 它是指伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动，是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。

企业回收物流。 它是指企业在生产、供应、销售的活动中总会产生各种边角余料和废料、循环包装材料的回收等，这些物品的回收是需要伴随物流活动的。

企业废弃物物流。 它是指对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。从环保的角度，关注对包装、流通加工等过程产生的废弃物进行回收再利用。

用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。

1.确定或重新估计用户的需求： 采购活动是为了满足用户需求，而用户的需求可以来源于订单或企业对市场需求的预测。

2.定义和评估用户的需求： 用某种可以衡量的标准形式来定义和表示采购对象。例如，对复印机的用纸可以是具有一定数量的白纸。

3.自制与外购决策： 采购方决定由自己制造产品或提供服务还是通过购买来满足用户的要求。

4.确定采购的类型： 采购有三中类型，惯例采购或重新采购；修正采购；全新采购。

5.进行市场分析： 了解市场类型，有助于采购专业人员确定市场供应商和采购方式。

6.确定备选供应商： 把所有能满足用户需求的供应商作为备选对象。

7.初步评估可能的资源 ：初步评估很简单，例如，复印用纸，供应商可以定期检查手头有货没货。

8.备选供应商的再评估： 将选择出来的供应商再评估，确定最能满足用户要求的供应商。

9.选择供应商： 实际选取将依据质量、可靠性、报价等数据进行。

10.采购执行的评价： 确定供应商后，其完成相应的产品和服务供应之后，对其工作进行评价，确定是否真正满足本企业及用户的需求。

为提高供应链运营的稳健性而对风险环境分析、风险识别、风险应对及供应链危机恢复过程中，所采取的风险应对计划、组织、协调和控制活动的总称。

1.环境风险源： 外在不确定因素造成，如火灾地震、金融风暴等。

2.需求风险源： 如流行趋势引起的产品需求的变化。

3.供应风险源： 既有来自供应商本身无法掌握需求变动的风险，也有供应市场中单一供应源以及市场产能的限制。

4.流程风险源： 伙伴间合作关系的执行随产品的特性不同，采取不同策略。

5.控制风险源： 供应链中对订货量、库存等的规定。

组织风险： 企业组织内部供应链的问题，包括人力资源、质量管理等。

库存风险： 库存的存放地点，数量等。

采购风险： 若采购成本过高，就可能导致竞争能力降低，无法满足客户需求。

配送风险： 类似发生运输设备故障，而无法迅速回应配送的问题。

财务风险： 组织之间的现金流动，如费用的收入和支出、对整个供应链的投资等。

伙伴关系风险： 建立在合作伙伴相互信任的基上，关系一旦变化，就会有影响。

信息风险： 订单和交货是通过网络技术帮助交易，信息网络问题会影响信息传递。

政治风险： 如战争、革命、对自由贸易的限制等造成的风险。

自然风险： 如地震、火灾等自然灾害风险。

市场风险： 市场上客户需求不确定性以及新产品的风险。

1.重大突发非常规风险事件： 如恐怖袭击或冰雪、地震等。

2.常规风险事件： 供应链企业的日常运营中出现，如订单延迟，库存过高等问题。