战略管理的步骤有哪些
首先，若要真正掌握战略管理的步骤及过程，我推荐每一位从事战略管理相关工作的经理人好好看下《经理人参阅：企业战略管理》这本经典战略管理书籍（注意该书仅其官网有售，地址请自行百度）。
这本书将是你通往认识战略管理过程和熟知企业战略管理逻辑之路的最佳教科书。
1、什么是战略管理？
很多人都会有“战略管理”太过抽象的感觉，战略管理好像是一门哲学：道理是对的，然而很难验证。在一些高级的培训班课程中，类似MBA、总裁班，战略管理是经常被提到的。或许那里的老师觉得如果不讲讲战略、学生觉得如果不学学战略，无法面对如此高昂的学费（略带调侃，请勿见怪）。
战略管理来自于实践，经过管理学大师们的提炼总结，上升到理论高度，最后走进了教科书。由于时代的发展，之前的理论就有过时的可能，事实上确实如此。
研究一下战略管理史就会发现，很多后来的大师都是在前人理论基础上进一步结合当时的实践重新提出新的理论。这是一个不断发展演变的过程，新经济的产生会影响企业的行为，进而对战略管理提出新的需求，如果依旧沉浸在教科书上那些过时的案例上，注定学到的战略管理是无法应用到企业实践中的。网上说马云很讨厌MBA，说是开掉了阿里巴巴95%的MBA。
今天，我们重新去审视战略管理的时候，应该带着一种批判的眼光去看：对的地方发扬光大，错的地方及时纠正。
最近，我在研究战略管理的时候，有了一些认识和启发，分享给大家共同参考。
第一个问题，什么是战略管理？
大到军事行动，小到我们日常生活，无时无刻不体现着战略的痕迹。每个人都希望过上美好幸福的生活，这就是我们的目标，或者叫愿景；为了实现这个目标，有人求学，有人经商，有人从政，这些行为都叫做战略。总结一下，战略就是为了实现心中的远大目标而采取的行为方法。
对于企业来说，今天可能在某个市场或产品方面占有优势，但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑：继续保持现有优势，还是开辟新的战场寻求更大的优势？以前我们经常说天道酬勤，但现在要加一个前提：你必须做出正确的选择，然后勤劳奋斗才有意义。
企业每一种选择都是一种战略，选对一马平川，选错全盘皆输。
所以，战略也是一种选择。
归纳一下，战略就是理性对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取相关行动。注意，这里使用的词语是“合理”，而不是“正确”。因为是否正确，这个事后才知道，当时做选择只能做到合理，在符合当时条件的情况下做出选择。
第二个问题，如何做选择？
同样的，我们天天在做选择，不管大事小事。只不过我们做这些选择，有的代价是很小的，比如今天吃什么，去哪里吃；有的代价很大，比如高考后上什么学校，读什么专业。越是代价大的选择，越需要有理性的分析和判断。
正如《经理人参阅：企业战略管理》所示的那样，对于企业来说，一项重大选择可能是关乎生存的，时间不会给你重新来过的机会。在做选择之前，“分析”至关重要。
孙子兵法中有一句话：知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。这或许是最早提出的内外部环境分析的思想。最近几年，我们面临着创新创业的大环境，“互联网+”、“风口”、“人工智能”等等新概念层出不穷。那么企业在做选择的时候，就要顺应潮流、顺应环境，当你的选择使得企业站在风口上时，你就会飞起来。反之，如果做出的选择跟周围的趋势无关，资本、人才、政策都不会站在你这边。
因此，我们在这里总结出一点：做选择之前，看清楚周围发生着什么，热点在哪里，风口在哪里，资本在哪里，就应该选择往哪里去。当然，书上说要做PEST分析，各种分析，其实周围的环境已经帮助做了分析，只要跟着环境走就行。所以，对教科书上的知识，要进行批判性的接受。
看起来选择也不是一件很难的事情，但是要继续考虑有没有能力承受选择的后果。比如选择做“人工智能”，问一下自己：有这个技术实力吗？这个行业中的企业都在干些什么？我们能不能跟得上别人的步伐？所以，外部环境分析好了，就要对自身进行分析。所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”就是这个道理。
说到内部环境分析，学过管理的同学肯定能想到五力模型，这可是个经典分析框架。但其实在实践中，何止要分析“五力”，只要有需要，“六力”、“七力”分析又何妨？不管是几力，分析透彻为止。分析完五力，发现还是一头雾水，那就应当继续分析下去，不要局限在这个框架中。任何管理学中的模型，都有历史局限性，都需要后来人根据实际情况选择性的使用。SWOT分析同样如此，不要觉得你的优势真的就是优势，有很多企业固守优势反而失败了，这就是所谓的“路径依赖”，最典型的例子就是柯达，“柯达直到破产那天，仓库里的胶卷依然是世界上质量最好的，只是世界不再需要它们了”。同样的道理，劣势未必是劣势，机会未必是机会，威胁未必是威胁（我的天呐，感觉很混乱）。我们处在一个很复杂的环境中，一切都不是看起来那么简单，记住这句话就行了。
在这里，说一下企业的资源。企业资源有两大类：有形和无形资源。你觉得企业最重要的资源是有形的，还是无形的？我以前没有想过这个问题，但潜意识中是忽略无形资源的，因为是“无形”的嘛，而平时看到的大楼、厂房、设备往往留下深刻印象。但是现在我认识到，企业最重要、最核心的资源应该是无形资源，因为只有无形资源才不容易被模仿。
今天企业引以为豪的有形资源，别的企业只要有钱很容易买到，这根本不足以构成企业的核心竞争力。只有品牌、技术、人才等才是企业保持竞争优势的关键。现在很多企业面临“转型”的问题，支撑企业转型成功的恰恰是这些无形资源，因为这些资源很灵活，相反如果一家企业有形资源偏多，比如有很多厂房、生产线，就不容易做别的业务，特别是那种单一用途的生产线，做别的产品根本做不了，限制住企业转型的能力。所以，企业一定要注重无形资源的积累，尽管这些资源有的并不在报表中体现，无法让报表看起来更好看。
第三个问题，如何设置战略目标？
选择好方向以后，就要设置目标，一个合理的目标。这里还是强调“合理”，不是“正确”。正不正确事后才知道，如果事前就知道，那就是神仙。
说到制定目标，肯定有人想到SMART原则，能想到这个说明学的很好。但很遗憾，用SMART做出来的往往不是好的目标，只能说是个标准的、“规规矩矩”的目标，换句话说去考试的话，用这个做出来的答案能得个“优秀”，但企业制定目标并不是考试，没有所谓标准答案。所以企业在制定目标的时候，就不要考虑SMART了。
有一个问题：是先看看自己有什么资源再去设置相应目标，还是先设置目标再去找资源？
我个人更倾向于后者，刚成立的公司一无所有，难道就没有目标了吗？设置目标的时候，有个“二八法则”，就是说设置的目标，有80%的可能性是当前的技术、实力、资源能达到的，剩余20%的可能性需要进一步努力才能实现。怎么确定“二八”的分界线，就需要职业判断了，看决策者的魄力和能力。
2、战略管理的过程
第四个问题，如何实施战略？
战略，是使得企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态，那么企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他们熟悉的环境，甚至会侵蚀到他们的利益。那么战略在实施过程中，就会遇到这些人的阻力。
战略实施的路径，《经理人参阅：企业战略管理》上说了很多种，指令型从上到下，参与型从下到上，还有就是两者结合。
分析一下，战略实施遇到的阻力，说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略，先处理好这些利益关系。方针就是“各个击破”。
还有，平时公司的组织结构要保持适当的微调，使得大家习惯于变化，可以参考华为的轮值制度，此处不再详细展开。
第五个问题，如何对实施过程进行控制？
我比较倾向于预算控制，全面预算管理应该贯彻到企业的经营活动中去，大家都要有预算管理的意识，及时的将预算与实际进行比较，发现差异，积极调整。这里可以参考我之前写的关于全面预算管理的文章，不再赘述。
3、延伸：关于什么是战略管理步骤的一些其他思考
战略是选对的事，管理是把事做好。
战略是离不开执行的，不可执行的战略都只是“响亮的口号”。而组织是战略落地的载体，流程是战略执行的关键，资源能力则是战略实现的保障。
战略管理可以通过以下3部分内容展开进行：
战略洞察
这里可以运用波特五力模型，即看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。
利用SWOT分析，向外看分析机会与威胁，向内看分析优势劣势。利用PEST分析，分析宏观环境，中观行业环境分析，以及竞争对手分析和客户分析，分析内部优势劣势，最后分析企业自身的资源与能力。
简单来说，战略洞察就是看趋势/行业（宏观分析+行业分析），看市场/客户（客户分析）、看竞争（竞争对手分析）、看自己（内部资源与能力分析）、看机会（SWOT分析的结果）。
战略制定
战略制定最主要是要说清楚的三个问题：
第一，作为一家企业，你处在什么行业；
第二，你这家企业提供什么样的产品/服务；
第三，你为哪些类型的目标客户、创造怎样的价值。
从这来看，战略其实表达并不难，就是那么简单。在战略规划和经营计划制定上，华为的BLM模型也非常具有参考意义。
战略意图就是我们该做什么，不该做什么，它要落脚到我们的愿景和目标。华为就是这样的企业，28年就攻一个城墙口-通讯设备市场，攻破了这个城墙口，就成为了世界老大。
创新焦点就是结合我自身的优势，通过对价值转移趋势的分析，选择一个合适的切入点进行发力。什么是焦点？什么是关键点？用兵法综合起来就是一句话：在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法，就称为把力量集中在焦点的打法。
最后在业务设计环节落脚，业务设计是什么呢？也就是我们俗称的商业模式。这整个第一个模块就称之为战略制定环节。
战略解码
战略解码是战略落地的必要环节。通过战略解码，让组织内的所有人员认识到战略目标如何进行分解，并且采取何种方式与方法去完成战略目标。
在战略解码上，华为也有极为独到的方法。华为战略解码，即通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
即人人都想干与公司战略主航道相关的事情，包括秘书，甚至清洁工都希望自己对公司有价值。解码就是让大家实现共识，让每个人分解的任务都能跟战略进行相互匹配的过程、是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。
战略要落地，也必须方向简单、明确，且能让每个人的每个工作、行为，都能去促进战略的实现。
1、调研诊断，企业管理无时不刻都都存在问题，问题存在于客观事物和主观思维中，没有问题的企业是不存在的；
2、确定发展方向，找出问题后，要确定企业的发展方向；
3、确定目标，企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要源于实际，高于实际；
4、确定实施方案，方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心；
5、完善组织结构及岗位，为了完成企业的战略目标，需要设立什么样的组织结构及岗位；
6、总结、纠正，战略在实施的过程中，要定期或不定期进行总结，发现执行过程中存在的问题，并予以纠正。
战略制订的依据，深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况等。内部条件分析，分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位等。
战略管理是对一个企业的将来发展前景制订管理决策和执行这种管理决策的动态管理过程。战略管理过程是战略剖析、战略挑选及点评与战略执行及操纵三个阶段彼此联络、循环往复、逐步完善的一个动态管理过程。
战略便是方位与总体目标。战略的实质是挑选。战略整体规划包含制订战略及其为完成企业战略总体目标所制定的流程、对策及具体化的措施。
