华为走向成功的经验
华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。不妨看看华为走向成功的经验，以下仅供参考！
其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则
华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念
世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯职工的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，国内市场地位得到巩固。
在今天看来，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。
其三：为每一个奋斗者提供支持的平台
任正非把员工分为三类，一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，认为他们是华为事业的推动力量。
但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，就需要方方面面的`人员去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。
对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。
华为的员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。
这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。企业搞不好，核心问题还是人的管理存在问题。
其四：致力打造一支充满激情的团队
华为的成功得益于任正非，这是毫无异议的。没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。中国这几十年，老板常有，而企业家不常有，像任正非这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱的机器，而企业家都是管理大家。
研究华为，研究任正非，其实并不需要深入华为内部，也不需要见到任正非，从网络大量流传的任正非讲话，我们就可以清晰地领会任正非的管理思想。我们知道，在任正非管理思想的引领下，华为的15万员工是一支充满激情的团队，埋头苦干，而又富有理想是他们的突出特点。
在拓展国际市场的初期，任正非发出了“雄赳赳，气昂昂，跨国太平洋”的号召。任正非讲：我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步，这无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗?难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗?
1997年，那时的华为还不大，销售额才40来个亿人民币，但任正非放出豪言：未来通讯市场三分天下，有华为一席。18年后的今天，华为销售额已经达到2800个亿，成为名符其实的世界通讯老大。
任正非过去告诉员工，大家买房子一定要买带有大阳台的，因为以后你的钱得经常拿出来晒一晒，别让它发了霉，于是就有了任正非“高工资是第一推动力”的薪酬政策出台。任正非对市场人员要求，你们除了违法乱纪的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了华为在国内市场的地位。华为召开几千员工大会，散会之后地面上连一片纸屑都没有，你的企业能做到这一点吗?由此我们可以清楚任正非所带领的是一支什么样的队伍。
从任正非的一篇篇讲话里，不仅能够感受到任正非的理想和激情，也让我们知道管理的基本逻辑和普通道理。正因为有了这样的一个老板，这样的一支团队，华为怎么可能不一步步走向成功呢?
柚鸥ASO
2024-03-16 广告
首先需要企业家和公司高层在理念和行动上重视起来。受制于原先的作坊式开发方式、“游击队、土八路”团队运作模式等因素，很多企业家在理念、思路和方法上、认知模糊，沉溺于过去所谓成功的经历，对先进的研发思想和知识的接触意愿不强；很多企业高层认为研发活动是孤立的，忽略研发和其他业务的关联性，彼此业务难以顺利开展。
另外，企业在贯彻研发思想知识、产品规划制定、技术/产品研发决策、研发配套体系建设以及研发人才培养激励上，也存在很多不足和遗漏。
其次是要为变革扫除阻力。企业要通过研发管理变革来突围“6+1”困境（源自郎咸平教授“6+1”产业链理论。即把整个产业链分成产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售7个部分），必然对企业目前的生态系统生产一定的冲击，来自员工个体的、来自组织的阻力重重，有些在观望，有些表示不理解，有些表示不支持，等等。对变革影响最为深远的要数企业里的资深员工了，因为变革有可能对他们的工作生态系统以及利益产生不利影响。因此，他们往往对变革持观望态度，阳奉阴违，甚至消极拖延等，这对变革的危害非常严重。变革阻力如果不加以控制，它具备快速传染的特点，易于导致变革项目夭折。因此，在变革过程中，必须重视扫除变革阻力，可以通过对变革挑战者调整岗位、行政处罚甚至开除等做法来形成企业内部良好的变革氛围。
另外，变革需要聚焦和敢于有所作为。聚焦是每一个阶段都有其突出的重点，必须是少而精的；敢于挑战，是不要墨守成规的思考，要抓突破点，有所作为。
