Question

我刚应聘了一家新公司，公司刚成立2个多月，我应聘的是业务经理，该如何出色的做好一个合格的销售经理呢？

公司一个月以前招聘了5个销售人员，老板自己带队伍，业绩不理想，现在老板的想法是招聘20多个人，组建一个大的销售团队，显然给予我的担子很重，有好的业绩当然是第一位的，后面还有很多（包括公司文化，团队薪资，考核目标等等），所有的一系列目前都是空白，请教各大虾给予指点，想到后面的一系列，头都大。（备注一下：老板现在赋予我的权利还是有的）
我的Q：65267070

Answer 1

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Answer 2

在界，这个职业具有很大的挑战性，很多人只看到职业指点江山、挥斥方遒的潇洒，却很少了解背后的辛酸与无奈。夜半时沉思后，有些心得，遂整理成文，命题为《如何做好销售经理》。不当之处，敬请斧正。

　　一、销售经理的几大“软肋：

　　1守承诺。现实的中，我们的这些封疆大吏们为了在 “天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个 “将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。这种现象在所有的公司都很普遍，所以在《成功》第一讲首先提出职业要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣!

　　2明角色。角色定位决定工作方漏晌向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么?B、我让业务员做什么、业务员能够做什么?C、团队之间如何协调与沟通，如何授权?D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢?值得我们每个深思?明茨伯格的十大角色值得我们每个经理研究。

　　3定计划。计划是的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。

　　“凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。对于明年的市场规划其实我们每个经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。

　　4带队伍。中最大的问题是问题，而的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么?

　　《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，其实在所有的团队里团队是最难的，他们似断了线的风筝常年漂泊在外，由于在公司的时间短，对公司的归属感、向心力较小，加上目前的人员的门槛相对不高，待遇和职位的诱惑还不足以吸引太多的人为金型斗星疲于奔命时，人才流失和队伍的摩擦就会返租锋成为经理的两大“心病”，这时候经理应该怎么半?在公司的薪水设计我们无法改变的情况下，我们唯一可改变的就是人员。

Answer 3

要知道的公司的方向在那里?如何配置资源实现方向上的目标?市场调查的需要等