Question

公司做绩效考核,寻求绩效考核实施中要注意哪些方面?

最近天天在做绩效考核资料,包括GS和KPI指标的制定,部门关键指标的制定,标准目标,挑战目标等等,寻问一下在整个绩效考核制定和落实执行过程中要注意那些方面?

Answer 1

企业实施绩效考核时应注意以下六个问题：
（一）考核目的
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（三）评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。
2、指标确定
（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（四）考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（五）考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（六）持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。

Answer 2

不结合企业实际情况，盲目引进;没有搞清楚绩效考核的“使命”，盲目推行。这是很要命的一点，“思想决定行动”嘛。

a 结合企业实际情况及绩效考核的作用，寻找两者之间最多的“交集”，而不是人云亦云，追风赶潮流。无论是起步阶段的企业还是发展过程中的企业，也不管人多还是人少的企业，都可以引进绩效考核，关键是企业主或人力资源部门一定要给绩效考核一个准确的定位，通过绩效考核系统的运行要解决什么问题，达到什么样的目的。定位不准就直接影响到后续工作的质量与效果。这是战略性的定位，看似虚无缥缈，实际上非常重要，因企业经营项目、发展阶段、内部文化的差异，在此不便举例说明。

b 企业中必须要有有能力做绩效考核的人才，这点企业主一定要清楚。无论是人力资源部门还是企业高层，必须有绩效考核的“蓝图规划师”，这个人必须有能站在企业全局以战略眼光看企业的能力，熟练掌握绩效考核的各方面工作。否则，绩效考核引进失败必是定局。

c 企业主做好思想准备，要给予充分的理解与支持。这又是必备条件之一。绩效考核是牵扯到企业中每个人切身利益的一项系统工程，说白了，就是企业重新设计的利益再分配方案。上至企业高层、下至基层员工，都对绩效考核非常敏感，本能的会产生“心理排斥”，当然随着绩效考核的有效展开，这种问题会逐步减少。阻力最大的阶段不是在方案设计阶段，而是在真正影响到员工切身利益的开始阶段，员工拿到手的收益比原来少了，会“勇敢”地向绩效考核管理部门“挑战”，在管理水平相对较差的企业，“一哭二闹三上吊”的办法就有了用武之地。当然，百密难免一疏，绩效考核系统也不是一开始就完美无缺，在初步运行阶段肯定还会发现一些问题，需要不断的改进与完善。这时，企业主一定要能以长远的眼光看待出现的问题，坚决、毫不动摇地把绩效考核推行下去。离开企业主一把手大力支持的绩效考核难免逃脱“夭折”的命运。

Answer 3

在实施绩效考核时，公司应该注意以下几个方面：
1. 设定明确的目标和指标：确保每个员工都有清晰的工作目标和可衡量的指标，这些目标和指标应该与公司的战略目标相一致。目标应该具体、可量化，并与员工的职责和角色相匹配。

2. 提供清晰的评估标准和流程：确保绩效考核的评估标准和流程对所有员工都是透明和清晰的。员工应该了解如何被评估以及评估的具体标准和方法。提供明确的评估指标和评分体系，使员工能够理解自己的绩效水平。

3. 建立有效的反馈机制：绩效考核不仅仅是评估，还应该提供有针对性的反馈和指导。建立定期的反馈机制，包括定期会议或面谈，让员工了解自己的绩效表现，发现优点和改进的机会。反馈应该是准确、具体和建设性的，能够帮助员工提升绩效。

4. 公平和公正：确保绩效考核过程公平和公正，避免主观偏见和歧视。评估应该基于客观的事实和数据，而不是主观偏好。评估过程应该是一致的，适用于所有员工，并遵守相关的法律法规和公司政策。

5. 考虑多个维度：绩效考核不仅仅应该关注工作成果，还应该考虑员工的行为、能力和潜力等多个维度。绩效评估应该全面反映员工在不同方面的表现，以提供更准确和全面的绩效评估。

6. 培养正向文化：绩效考核应该是一个正向的激励机制，鼓励员工努力工作和追求卓越。建立一种支持员工成长和发展的文化，提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和职业能力。

7. 定期评估和调整：绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的评估。定期进行评估，以确保员工的绩效与目标保持一致，并及时调整和改进绩效考核的流程和指标。

8. 保护员工隐私和保密性：绩效考核涉及员工的个人信息和评估结果，公司应确保员工的隐私和保密性。评估结果应该被妥善保管，只有授权人员才能访问。

Answer 4

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。
结语：企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

Answer 5

考核目的和考核点是什么，根据岗位职责制定会好点吧