Question

求助管理学案例分析！！

亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利是在迷惑不解。他感到这里一定有问题。
下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”
亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。
1． 本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？
2． 你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。
3． 你认为公司应当对亨利采取些什么措施？

Answer 1

（一）选择案例类型
案例也叫个案或实例，是指用一定的视听媒介，如文字、录音、录象等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛应用于社会科学的技术调研工作中。人们往往把案例归纳为描述评价型与分析决策型两大类。描述评价型案例描述了解决某些管理问题的全过程，包括其实际后果。这样留给学生的分析任务只是对其中的做法进行事后分析和评价，以便从中取得一定的经验和教训。而分析决策型案例则只介绍了某一待解决的问题，
由学生去分析，并提出对策。很显然，在培养学生分析、解决问题的能力的功能上分析决策型案例在优于描述评价型案例。
（二）案例教学目的
案例教学的目的主要就是培养学员的独立工作能力。这个工作能力有着广泛的内涵，概括了学员今后管理职业生涯中所需的一切主要能力，包括：
1、培养学生自学能力（快速阅读、做扎记、抓要点、列题纲、查资料、演绎与归纳、计算等）；
2、培养学生解决问题的能力（发现与抓住问题、分清轻重主次、原因、拟定针对性的各种解决问题的方案、权衡与抉择、总结与评估等）；
3、培养学生人际交往能力（书面与口头表达、辩论与听取、小组的组织与管理等）等待各方面。
（三）案例分析的主要环节
1、阅读案例，个人分析；
2、小组讨论，形成共识；
3、课堂发言，全班讨论；
4、总结归纳，内化提升。
（四）案例分析的要求
1、就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的问题与机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，
拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中做出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论；
2、以严密的逻辑、清晰而有条理的口述方式，把自己的分析表达出来；
3、在案例学习中还要做好学习记录；
4、对撰写案例的书面分析报告的看法与要求。
（五）案例分析的考核
1、具体考核标准要求答出分析案例时所用基本理论的主要观点，并结合案例提供的具体情况进行适当分析、解释和说明。同时还要注意分析过程的充分性、逻辑性和完整性。
2、考核方式
(1)由本课程责任教师安排，进行小组讨论、课堂发言，或提交书面报告，并记入平时成绩；
（2)完成作业中的案例分析题，记入形成型考核成绩；
(3)完成期末考试中的案例分析题，记入终结型考核成绩。

Answer 2

1.本次的案例会对亨利产生保健影响
2.不能感到满意，反而令亨利产生负面影响，没有给亨利一定的安全感，让他对自己，对未来，对公司产生疑惑与不确定
3.采取激励方式，加薪或者给予福利，毕竟有5年工作经验的员工非常难得，
抱歉 今天才上两堂课 只懂得这些 呵呵

Answer 3

　　案例分析：美国著名管理学家坦明，在分析客人投诉时，有一个"85～15"模式。意思是说，客人的一般投诉中，真正造成投诉的原因，员工责任往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，换言之，大部分原因在于酒店的管理。
　　被投诉的虽然是小陈、小李，但实际问题出在管理上。在月初客源转差的情况下，管理员把员工整个月的休息日，统统在月初就安排完毕，在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下，员工要连续工作20多天。该宾馆的管理者，从方便自身管理的角度出发，而不是科学、合理地安排员工休息，致使员工当需要休息时勉强上班，造成客人投诉，影响了服务质量。 如果管理员A在考虑员工的工作、休息时，能从员工的角度出发，适当地安排休息日，这样员工在遇到身体不适，家中有事时能适时的休息，调节好身心，能以饱满的姿态再次投入工作。所以在管理上我们要倡导美国假日旅馆集团的格言：没有满意的员工就没有满意的顾客。没有使员工满意的工作场所，就没有使顾客满意的享受环境。
　　综上所述,员工的状态极大影响着饭店产品的质量，对员工进行有效的管理能通过对其状态的调整间接控制饭店产品质量。管理者在制定管理方案时,应多从员工的角度考虑,为员工创造一个轻松、愉悦的工作环境，使我们的服务能最大限度地满足客人需求,为饭店效益创造出更好的业绩。所以，在此，提出本文论点：有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的影响。
　　一、员工状态对饭店产品质量的直接影响
　　饭店的核心内涵是服务。无形服务质量决定饭店产品所能产生效益的质量。它是一种软要素，是一种特定的氛围。饭店要努力营造独特的服务氛围，把创造声誉、形象和服务特色作为经营活动的基础。同一饭店不同员工服务质量、素质、水平的不同是饭店产品隐性的差异。服务人员应具有生动活泼和极富人文特色的感染力，能影响游客心理，显示地域特色。饭店产品的实现更要求有服务人员周到、热情的服务。
　　饭店员工作为服务的主体，其状态对服务质量起着决定性的作用。一个酒店的员工能不能向客人提供优质服务，这在很大程度上取决于他们个人的身体、心理及工作环境等方面的状态。
　　1、 身体状态：饭店工作人员要求有健康的身体。首先，饭店人不能有传染性疾病，这是
　　绝对不允许的。我们有责任为客人提供一个安全的消费环境。其次，服务业是非常辛苦的工作，每天的工作任务十分繁重，一旦客人有什么需要，我们就要竭力为他们提供什么样的服务，所以要求有一个健康的身体来承担来自个方面的巨大压力。上文中的小陈就是因为身体上的不适影响了服务质量受到了客人的投诉。
　　2、 心理状态：饭店工作人员的心理是否健康，心情是否愉快是优质服务得以实现的最关
　　键的保障。对服务行业要有充分的认识，要清醒地看到服务工作不是“低三下四”服侍人的工作，我们的职业是崇高的，我们发自内心地为客人提供真诚服务，以提供一流服务而自豪和骄傲。此外，还要求有愉快的心情。真诚服务的十把金钥匙中有一条就是时刻保持微笑。特别提到的一点是我们需要的不是简单的机械性的笑，是内心快乐的外在体现。我们要分享客人的快乐，当客人不开心时，我们要传递快乐，为他们化解忧愁。最后，我们要对自己的心理承受能力有一个清醒的认识。据分析，饭店员工受挫折之后有以下不良反应：①攻击。这是一种强烈的愤怒情绪，为了缓解心理压力，宣泄苦闷，采用怒目而视，反唇相讥、拉扯等方式向引起挫折对象进行直接攻击，或转向攻击，发泄到无关的人或事。②冷漠。对一切漠不关心，过度压抑自己，产生自暴自弃的情绪，直至最终离职而去。③逃避。放弃追求。如某员工提出自认为好的建议，却遭他人讥笑，于是从此再也不提建议，整日消极度日。④自戕。是指个别员工思想不开展，又长期得不到领导及同事的关怀，一旦发生了错误，把所有的原因归咎于己，迁怒于己，自戕，甚至厌世轻生，用自我惩罚的方法向他人或社会示威。由此可看出，出现了问题我们不能听之任之，要对员工进行积极的引导，使其一直保持健康心态投入工作中。
　　3、 环境状态：任何一个人要作出好的工作成就都要求有良好的工作环境。饭店就是我们
　　的工作场所，就是工作环境。饭店的卫生情况不言而喻要求绝对的一尘不染，这样的环境不仅使客人舒服，也有利于员工维持愉快的心情，这是饭店工作的一大优势。其次，我们还讲究一个心理上的环境。大家感觉处在一个集体中，每个人都在尽自己的一分力，人与人之间相互以来，是和谐的相互合作关系，上下级这间也有着良好的工作关系。例如：日本的经理在处理组织和群体中自然而然出现的不确定因素和不完善方面比美国的经理们出色。这是因为在日本，人们认为相互依赖是一件很自然的事，并且希望相互依赖。“一个日本领导主要的资格是要被团队成员接受，而其专业的特长只不过是被接受的一个组成部分。”相互依赖还表现上下级关系中，在日本的公司，非常强调团队协作，上级必须花相当多的精力培养与下级的关系。基于此，日本公司的管理取得了很大的成效。
　　二、有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的间接影响
　　随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧。虽然在魏小安旅游企业竞争三阶段的划分中，我们还基本处于低级价格竞争阶段，但朝高一阶段发展即实现质量、文化竞争是必然的趋势。而这种竞争也越来越要求人才、员工整体素质的竞争，也就是饭店所拥有的人力资源的较量。在知识经济发展阶段具有良好知识素养的人力资源是饭店最重要的资产，培植持久竞争优势的关键是人力资源的管理。只有对人力资源进行科学而有效的开发和管理，才能使饭店在激烈的竞争中取得最佳经济效益和社会效益。
　　饭店人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的饭店员工进行合理的培训、组织与调配，使饭店人力、物力经常保持最佳比例，同时，对饭店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以期实现饭店目标。
　　人力资源管理是饭店管理的重要组成部分，它的重要性主要体现在：①饭店业是典型的劳动密集型产业，人的服务是构成饭店产品主要因素，这必然要求要对人力资源进行有效的管理。②人的行为受到许多因素的影响：身体、个性、人际关系、社会评价等，行为的不稳定性就导致了服务质量的不稳定性，所以我们要通过人力资源的管理，有效地控制产品质量。③人的行为是饭店产品的一部分，客房、餐饮等必须与员工提供的消费辅助性行为结合才能实现其价值。④饭店工作有其重复性，员工每天面对同种工作，难免不枯燥，因此，服务性行业的人员流动性远远高于其他产业。我们要很好地作好员工的思想工作，使他们视工作为乐趣，同时更要科学地安排和设置岗位。⑤饭店的产品都是在员工与客人面对面的交往中实现的，客人对饭店产品的主观感受也就主要来自员工的个性化、高质量服务，所以我们更要有效地控制好饭店的人力资源。
　　在经过大饭店时期、商业饭店时期的积累后，现代饭店集团时期的人力资源管理更注重管理科学的运用，在此基础上本文特别强调的是“人性化”人力资源管理对饭店产品的积极影响：
　　1、 能提高生产效率、降低经营成本、增加收益。专业化的知识和人力资源的积累可以产
　　生效率的提高、成本的下降和收益的递增，从而使企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的服务。“人性化”的管理则更能实现这一点。我们贯彻“员工第一”的原则，使员工真正感受到自己在企业中的地位和作用，产生对工作和集体的无限热爱，以最大的热情和耐心投入工作中。既然自己是集体的一员，就会努力为之作出贡献，在不自觉中就杜绝了懒散、故意怠工等现象的出现，员工始终确保自己以高效率的精神状态出现在工作岗位上，自然实现了工作的高效率，这比刚性的管理强过许多倍。
　　2、 有利于实现饭店产品的标准化。饭店产品的标准包括许多具体的方面：工作标准，如
　　客房床单每日更换一次，大堂地面每天定时除尘；程序标准，根据时间顺序将服务环节有序排列，做到服务工作有序性；效率标准，指对客服务中的实效标准，保证客人得到快捷、有效的服务；设施用品标准；状态标准，如电器能正常使用，保证24小时的热水供应；态度标准，服务人员提供面对面服务时应表现出的态度和举止礼仪所作出的规定，如站立服务时应面带自然微笑，不得前倾后靠，双手叉腰、抓头挖耳等；技能标准，服务人员应具备的服务素质和应达到的服务等级水平和语言能力，如30分钟打扫一间客房；语言标准，要求使用标准化语言；规格标准，对各类客人应达到的礼遇标准，如对多次入住的客人，要求能叫出姓名，住豪华套房的客人，要求提供印有客人烫金姓名的信封，对VIP客人，要求在客房中摆放鲜花、果篮等；服务质量检查和事故处理标准。如此多的标准，如果员工只是简单将其视为章程，程序式执行，这无疑会使服务质量大打折扣。反之，我们如能使员工在思想上加强认识，这些标准在会在自然中顺利实现。有人曾发现过服务人员在打扫客房时用床单擦拭茶杯，因为客房不能进行电视摄像，我们无法对服务人员的某些服务进行监控，所以只有当员工有高度自觉性时才能实现服务的规范化操作。
　　3、能有效创新，创造出竞争对手无法提供的个性化服务。饭店提供给员工好的工作环境，优惠的工作待遇，使其能安心、愉快的工作并意识到工作上的成就是人生的一大追求，员工会自觉进行创新，随时应客人的需要为其提供超值服务、个性化服务，为饭店赢得良好的声誉。而且创造这些服务的人力资本的能力是很难被模仿的。因为知识的创造具有专业性、知识的积累具有长期性、知识的表达具有隐含性、知识的分布具有分散性、知识的运用具有整体性，而这些必须通过应用和实践才能获得。所以饭店完全可以凭借独一无二的人力资本来创造自身独特的价值，塑造竞争优势。
　　三、怎样实现有效的人力资源管理
　　饭店人力资源管理包括量和质两方面的管理。量的管理就是通过对饭店员工的培训、组织和协调，使人力和物力经常保持最佳比例和有机的组合，使人和物都充分发挥出最佳效益。质的管理就是对饭店员工的心理和行为进行管理，即调动员工和员工整体的主观能动性。与数量管理相比，质量管理应是饭店人力资源管理的重心。
　　饭店人力资源管理的内容即饭店人力资源运动过程所包括的形成、开发、分配和使用四个主要环节。饭店人力资源的形成主要是指对具备各种劳动能力的人及其体质、智力、知识和技能的发现；开发是指潜在人力资源向现实人力资源的转化；分配是指饭店将不同的人力资源，根据不同的需要投向不同的部门和岗位；使用是指饭店各部门对其所拥有员工的能力加以发挥、运用、并使员工完成饭店所指定的任务。
　　饭店人力资源管理的程序包括人力资源需要量的确定，工作岗位与工作职位的设计，机构设置与定员，人员配备，劳动纪律管理，员工激励与领导。下面将从“人性化”管理的角度来考虑怎样对饭店的人力资源进行管理。
　　1、 人不同于机器，在作出人力资源计划时应充分考虑这一点。马斯洛讲人有自我实现的
　　需要，我们要做的就是使员工能实现自我。我们不能为每个人设定相应的岗位，但是我们要做到为每个特定的岗位找到最合适的人选。使每个人能在属于他的岗位上感受到工作的乐趣，满足其受人尊重、自我实现的高级需要。此外，我们要科学地考虑每个人的身体、心理承受能力，确定好员工数量，既不人浮于事，又不超负荷工作。在此前提下，可以任用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工。即使他们没有任何饭店工作经历，兴趣和热情驱动他们爱自己所做的事，知道该怎么做来取得成功。
　　2、 针对饭店工作的重复性特点，可以提倡多岗位培训制度。饭店产品是一个具有内在联
　　系的有机整体，它要求饭店员工必须是专才又是通才。多岗位培训能有效解决员工休假、生病、业务量的突增以及顾客额外的需求导致的饭店内部出现的工作缺位现象。此外考虑到人有好奇心，有寻求冒险、迎接挑战的需要，多岗位培训为员工带来了诸多挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，它还提高了每个人工作效用，降低了整个饭店的工作成本，工资水平上涨。充满冒险和刺激且待遇丰厚，再加上服务业本身的一种成就感，饭店的员工又怎会流失呢。
　　3、 建立一种团队意识。管理人员要首先提高认识，不要认为自己就高人一等，任何人都
　　是平等的。从饭店总经理到普通员工，人格都是平等的，这适用于现在有人提出的一种“资源交换论”：在任何时候，人们都是拥有自己独特的资源的，人们聚在一起，实际上是在进行一场资源的重新组合和交换。要认识到每个人都其存在的价值，饭店离开哪一个部门的工作都不能组成一个完整的饭店产品。饭店可以定期举行一些活动，增进部门间的交流和相互理解，提高饭店本身的凝聚力。要在饭店管理中树立起“共存共亡”的意识，高层管理人员在公事处理上应避免接触一般的员工，自觉遵守并维护分层负责的行政体系，让中下级干部得到应有的尊重和权利，而在生活上应多给予员工细心的关怀。如在分配休息日时，可以根据实际情况，使每个员工在自己生日时能拥有自己的一天，当然这可以在其他休息时间中扣去，但员工一定会拥护饭店这一贴心的安排的。
　　4、 要不时对员工进行培训，并且要注意理论联系实际。任何事物都上不断向前发展的，
　　不论你以前的理论知识掌握得有多全面，只要你不学习，马上就会被淘汰。我国饭店业是最早与国际接轨的产业，也就较早地认识到在职培训的重要性。要特别强调的是要理论联系实际。瑞士洛桑旅馆学校有一条著名的格言：任何已经获得的理论知识应该立即由实践经验确认巩固。我们要给予一定的时间和空间让员工能充分的实践理论。此外，这里还要提到的是对员工心理承受能力的培训。饭店业是典型的服务行业，奉行的是“顾客永远是对的”，那么在许多时候，员工要受得委屈，受得气。对于员工受委屈，受气后的不良反应，要积极地疏导，如：宣泄疏导，可以建立情绪发泄室或组织员工参加踢足球等剧烈体育活动；补偿疏导，可以为员工设立另一个代替目标，更换工作环境或进行实质性补偿，设立委屈奖等。
　　5、 对待员工要一视同仁。这里不是讲经济上的平等，吃大锅饭，是讲在人格上要公平，
　　不能歧视底层服务人员。在此，要特别提出的短雇工和实习生问题。上海花园酒店合理使用富裕劳力，大量雇佣短雇工。酒店为短雇工创造了平等的工作氛围，决不允许歧视、欺侮等现象的出现，曾严肃处理过几起欺侮短雇工的事件，在酒店树立了公平竞争的良好气氛。短雇工除了工资与标准工不同外，其他都同等待遇，作出了成绩同样受到表扬，工会也同样会为他们争取合法的权益。在这种激励下，短雇工爱岗敬业，工作热情积极向上，赢得了客人的一致称赞。不少短雇工已经升任领班，有的还当上了管理人员。饭店的这种行为不但没有降低五星级饭店的服务水准，反而带来了诸多效益，获得了良好的声誉。此外我们应给予实习生特殊的待遇。他们是很特殊的员工群，在一般来说，实习生多是高校或职业学校的学生，他们有丰富的理论知识，稍加训练将成为未来酒店业的栋梁。某些酒店对于实习生很不重视，有时甚至故意突出其与正式工的差异，使他们感受不到温暖，甚至受到心理上的伤害，这样酒店就流失了最宝贵的人力资源。
　　6、 发挥工会的作用，引导员工关心、参与饭店的管理。管理人员应在团结精神的指导下，
　　注意听取员工的意见，多与员工进行建设性的对话。任何人都不会比基层员工更了解自己岗位的现状及发展状况，管理者只有在重视他们的想法，考虑他们意见后作出的决策才能符合现实发展的需要。
　　7、 倡导里兹·卡尔顿饭店提出的“自我导向工作团队”措施。其基本思想是为员工营造
　　自由的空间，能够激励并释放他们的潜质，培养和增强各自的责任心和使命感。团队产生的最惊人的效用是——升级效应，通过授权员工行使原属上一级管理人员的权利，因此每个人都以比从前更快的速度在成长，极大地刺激了工作积极性。里兹·卡尔顿集团成员之一Tysons Comer实施这一措施，95年管理人员数量从60人减至28人，节省开支70万美元，员工年流失率从56%降到35%。更明显的是集团对该饭店的满意率从70%升至95%，员工满意率从75%提高到92%，顾客满意度也得到提高，事故明显减少。看到他们的成功经验，我们应努力为员工创造一个能使每个人独立和主动工作的环境。
　　8、 鉴于本文开始提到的案例，最后提出的是人力资源部应对业务部门的安排进行必要的
　　监督。时刻提醒业务部门考虑员工的承受能力，给员工以休息、调整的机会。要注意保护员工的应有的权利，作好对员工的服务工作，使其能免去后顾之忧，全付身心地投入工作中。