Question

很着急的一个案例分析，请大家帮忙！

陕西某大型国有制造型集团公司，企业下辖7个元器件生产厂家、两个成品组装厂，有生产管理、新产品研发、原材料采购、产品销售、人力资源、财务、职工培训等20多个管理部门，有员工3000多人，产品占国内市场的43%，在欧美、亚洲等国家也占有很大的比重，90年代以来一直是省上的纳税大户，利润每年以15%以上的速度递增，2004年达到了1.2亿元人民币。
1999年，集团公司投资480万元，请人建设了一套用于生产管理和决策的计算机网络系统（管理信息系统），计算机终端延伸到了所有中层管理者和生产一线，并组建了自己的计算机公司（主要任务是维护系统），五年时间过去了，这套所谓的管理信息系统除了每年花去集团公司300多万元的经费外，没有发挥任何作用，上至总裁，下至普通员工，大家对计算机网络甚至计算机的基本操作都一无所知。
2008年，新一届管理者入主集团公司，在全公司范围内大力开展计算机与网络知识培训的同时，再次投资2000万元，重建公司的信息管理系统，决心在3到5年的时间里，实现集团公司的从原材料采购到产品的生产管理；从产品销售到售后服务；从资源的合理配置到日常事务的管理；从企业文化到员工培训等的信息化管理，全面提升公司管理水平和决策的科学性。
试析：
一、前一届最高管理层的失误和教训有哪些？
二、要想真正发挥管理信息系统在企业生产、经营、管理中的辅助决策等功能，新一届管理者应做好哪些工作？

Answer 1

问题一：
1、个人认为“一把手”工程的一把手没有做到位，信息化系统的实施相当于一次建立在管理层次上的工作方式变的革，在实施中会影响到个别部门或者个别人的利益，这就是企业信息化实施进度和实施质量的最大阻力。管理高层在已经投入了巨资的情况下，没有重视信息化建设，没有在权力上给予最大限度的支持或者不够重视或者支持方式不正确导致信息化系统收效甚微；可以说，只有得到最高层真正强有力的支持，信息化项目实施就成功了多半；
2、建议新一届管理层尤其是最高层给予最大支持，尤其是在权力方面；该放权的放权，需要亲自决策的问题一定要亲力亲为，否则，负责具体实施工作的人员很难取得其他部门的支持；由于涉及到的分子公司以及部门比较多，信息化项目分阶段化实施；聘请专业有经验的实施人才，对信息系统建设极有帮助；重视关键用户和最终用户的培训，制定合适的考核办法予以考核；

我理解的差不多就这样，希望对你有帮助！

Answer 2

从应聘者以往个人经历的时间衡量职业稳定性：留意应聘者每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时间等，对应聘者稳定性进行评估。