什么是业务流程
什么是业务流程
什么是业务流程，现在很多人的工作都是业务为主的，而且业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。下面是什么是业务流程。
什么是业务流程1
一、什么是业务流程
企业由不同的部门组成，不同部门之间的业务也不一样，如果没有一个规范的操作体系来指导这些业务的执行，那企业管理就容易出现混乱的现象，业务目标也很难顺利达成。而业务流程就是为达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，可以体现出一件工作“先做什么，后做什么，由谁来做”的关系。流程为业务提供了标准化的程序，明确了每个节点的负责人，确保业务有序、顺利地执行。
我们来举一个关于业务流程简单的案例—财务报销流程是企业最常见的业务流程之一，一般的报销流程是：
1、整理出报销单据
2、粘贴原始凭证，计算合计金额
3、填写报销单上交审批
4、相关负责人审批
5、会计审核，出纳
这五个步骤就是财务费用报销业务的流程，明确的规范出报销的程序跟相关负责人。
二、业务流程包括哪些方面
从以上的财务报销流程的例子中可以看出，业务流程是依赖线性的有秩序流动，为了达到费用报销的目的，需要经过固定的审批路线才能达成。不管是哪个部门，业务流程主要包括以下六大要素：
1、流程发起目的：确定发起这个业务流程的目的是什么，为什么需要。
2、业务输入：该流程发起什么业务。
3、流程实施计划：实现业务目标所采用的方法，要经过哪些工作流向。
4、参与流程的主体：为完成业务目标，参与流程的人员。
5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。
6、流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益。
以上六大要素是业务流程的基础，企业通过业务流程来协调各种资源，从而达成企业的目标，优化业务流程，可以提高企业的效率，规范员工的工作秩序。
三、如何优化业务流程
以往企业设计业务流程可能需要经过很多次会议反复讨论再加以实施、试用，其过程漫长又浪费成本。而现在，随着SAAS（软件即服务）的出现，企业可以利用业务流程系统来帮助企业设定业务流程，实现业务流程自动化。下面以企微云为例，说明业务流程系统是如何实现业务自动化的。
1、快速搭建智能流转的工作流
企微云可以根据企业不同的业务需要快速搭建工作流，业务需求可以按照原先设定好的流程自动流转。例如企业的审批流程，企微云支持固定流程、分支流程和自由流程的创建，满足企业的不同审批需求。首次搭建好流程后，可以存档以便以后直接使用。
2、自动提醒流程相关负责人
企微云设置流程时，可以添加业务相关负责人，并且有自动提示的功能。这样可以增强处理业务的时效性，提高工作效率。
除此之外，企微云的表单流程还拥有强大的自定义表单设计工具，让企业业务表单的设计更加快速、便捷。关于企微云业务流程系统的更多应用，可以详细查看企微云表单流程。
由于企业的规模不断扩大，部门的业务会逐渐增加，原先运行良好的业务流程可能变不适应新的业务发展，导致出现效率低下的可能。这就要求企业需要不断关注信息科技的发展，利用信息的先进性来优化业务流程，从而保持企业的竞争优势。随着移动互联网的普及，很多企业都实现了移动化办公，企微云s 以企业微信为载体的移动办公工具，可以为企业提供自动化的业务流程系统，使各个环节间流程分明、层次清晰。通过业务流程自动化和数据动态可视化，将使缩短业务过程时间，有效的提高办公效率！
什么是业务流程2
业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。业务流程就是过程节点及执行方式有序组成的工作过程。
业务流程有哪些步骤
业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。
一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。
层次性
业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。
这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。
业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。不同层级的部门有着对业务流程不同的分级管理权限。决策层、管理者、使用者可以清晰的查看到下属和下属部门的业务流程。
为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。
以人为本
组织中最重要的部分是人员的工作方式以及构成他们每日操作的工作流程。
人是业务流程的驱动者，组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。通过良好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在一个个业务流程中所担当的角色。
同时对于参与其中的业务流程，每个人员都要有自己的反馈。
首先，每个人员都能查看到这些业务流程，他们需要充分理解这些业务流程、流程的业务意义和目的，这些业务流程通过切合他们理解能力的方式（切合业务的图形、说明文字、相应的制度、规范、标准等等）得以展现。
其次，对于流程运行中存在的问题或瓶颈，每个人员都要积极反馈（提出修改的建议，或者在权限范围内直接修改）以促进流程的持续改进，业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责，每一个员工都要参与其中，否则只有失败。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，在这个规则和约束范围内，员工可以根据变化的商业环境对业务流程做出迅速修改，这样不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会。
运行效益
从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。财务数据是最关键的数据，但这种分析不一定完全是由数据支撑的，有些是不能量化的，比如人员效率等等。
什么是业务流程3
业务流程的三个层次什么
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，
第二个层次是业务流程优化。
由于企业规模的扩大，组织的`机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。
在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：
活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(process owner)的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。
一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高;各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析
发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式;和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工;不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部的.变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。
第三个层次是业务流程重组。
这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。
这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考
，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。
