Question

谁能帮我翻译下 万分感谢

When the term ‘‘synergy’’ is used loosely – as it almost always is – acquirers set themselves up for a host of problems as they set out to find, capture, and track the synergies in the deal. Executives at acquiring companies use synergy expectations to justify deal rationales and premiums. But what they are talking about are expected increases in cash flow, not actual synergies. Synergies can only be realized after a deal is consummated.
At the same time, synergy expectations often are not monetized; they are usually described as intangible benefits such as access to new markets, skills or even culture. It is critical to realize that while these benefits may be valuable, they should not be included in synergy calculations unless they can be translated into dollars. That requires the executives driving the acquisition to account for the difficulty of achieving the benefits, the cost to implement them, the timing of their capture, and any negative effect that the synergy implementation (or the deal itself) has on other cash flows (that is, the cash flows of the existing business). It also requires those executives to distinguish between what theoretically could add value and what is most likely to add value – and then to decide how much to pay for the chance to
achieve those value improvements.
Right there is the crux point: paying a premium for ‘‘synergistic value’’ is not the same as paying for a sure thing; it is about paying for an opportunity. For while some synergies will be relatively easy to capture, others will be more difficult and in some cases impossible to identify, locate and put a price on.
In many business combinations, there are robust opportunities for creating net incremental cash flows from both cost reductions and revenue gains. For the most part, acquiring executives do an adequate job of extracting value wherever there are ‘‘low hanging fruit’’ synergies as, for example, during the merger of two companies serving the same customer base. In such cases, it makes sense that there will be duplication of jobs; the combined organization does not need two heads of sales or human resources. And when, for example, a merger reveals distribution centers or retail operations whose territories overlap, it is evident that some real estate facilities can be shuttered.
But it is the less easily defined synergies that acquiring executives most often fail to identify, value, and capture. These include revenue synergies and the kinds of improvements that can result from a transfer of skills. Revenue synergies are especially controversial because they are often difficult to calculate and capture, and are also often overvalued. Because of this, some make the argument that revenue synergies should not be included in determining the value of a deal, or even that they do not exist. But revenue synergies can be a real source of value.

Answer 1

当“'synergy ' '是用来松散–因为它几乎总是–者为自己确立了一系列问题，他们开始寻找，捕获，跟踪协同处理。在收购的公司使用协同期望证明交易理念和保费。但他们在谈论什么是预期增加的现金流，而不 是实际的协同作用。协同作用，才能实现交易完成后。
同时，协同期望往往不能获利；他们通常被称为等无形效益进入新的市场，甚至文化技能。关键是认识到，这些好处可能是有价值的，他们不应该被包括在协同计算，除非他们可以转化为美元。要求管理人员驾驶收购帐户难以实现的好处，成本实现它们，它们的时间捕获，和任何负面影响，协同实施（或交易本身）对其他现金流（即，现金流的现有业务）。它还要求这些高管区分什么理论上可以增加价值和最有可能增加价值–进而决定付多少钱的机会
实现这些价值改进。
那里是关键点：支付溢价的'价值”是不一样的支付确定的事；它是支付一个机会。虽然一些协同会比较容易捕捉，别人会更加困难，在某些情况下，无法确定，找到并把价格。
在许多业务组合，有强大的机会创造的净现金流量增量从降低成本和增加收入。对于大多数的一部分，获得主管做足够的工作中提取价值哪里有“'low挂水果的增效作用，例如，在两家公司合并为同一客户群。在这种情况下，它才有意义，会有重复的工作；联合组织不需要两国元首销售或人力资源。当，例如，合并揭示分布中心或零售业务的领土重叠，显而易见的是，一些房地产设施可以关闭。
但它是不容易界定的协同作用，获得行政人员最经常不能识别，价值，和捕捉。这些包括税收协同效应和种改进，可导致转移技能。税收协同效应特别有争议的因为他们往往难以计算和捕获，并也往往被高估。因此，一些主张，税收协同效应不应包括在确定交易的价值，甚至认为他们不存在。但税收协同效应可以是一个真正的价值之源。

Answer 2

当使用术语“协同”是松散的-它几乎总是-收购方自己设置记者型主持人的问题,因为他们出发去寻找、捕获和跟踪,在交易的协同效应。管理层收购的公司使用协同处理原理和期望证明保险费。但是他们正在谈论什么预期现金流量的增加,而不是真正的协同效应。协同才能得以实现交易后完善。
与此同时,协同期望往往不是货币化,他们通常被描述为无形的益处如进入新市场,技能或甚至文化。关键是要意识到,那就是:当这些好处可能是有价值的,他们不应被包括在协同计算,除非他们能被转化为美元。要求管理人员驾驶收购占困难达到效益、成本实现它们的时间他们捕捉到的,任何负面影响,协同实施(或合同本身)对其他现金流,是现有的经营现金流量)。它也需要那些执行者能区分什么是理论上可以增加价值和最可能增加价值,然后,以决定奖金的多少对这个机会的
实现价值的改进。
那儿是关键要点:支付保费为“协同价值”是不一样的支付确定的事;这是关于支付一次机会。当一些协作将比较容易捕捉,别人也会变得更加困难,在某些情况下可能识别、定位和标价。
在许多企业合并,有强劲的机会为创造现金流量净增量收入来自降低成本,收益。在大多数情况下,获取足够的工作做一个高管提取的价值无论有“低空果”协同的,例如,在合并过程中相同的两家公司的服务的客户基础。在这样的

Answer 3

当“'synergy ' '是用来松散–因为它几乎总是–者为自己确立了一系列问题，他们开始寻找，捕获，跟踪协同处理。在收购的公司使用协同期望证明交易理念和保费。但他们在谈论什么是预期增加的现金流，而不是实际的协同作用。协同作用，才能实现交易完成后。
同时，协同期望往往不能获利；他们通常被称为等无形效益进入新的市场，甚至文化技能。关键是认识到，这些好处可能是有价值的，他们不应该被包括在协同计算，除非他们可以转化为美元。要求管理人员驾驶收购帐户难以实现的好处，成本实现它们，它们的时间捕获，和任何负面影响，协同实施（或交易本身）对其他现金流（即，现金流的现有业务）。它还要求这些高管区分什么理论上可以增加价值和最有可能增加价值–进而决定付多少钱的机会
实现这些价值改进。
那里是关键点：支付溢价的'synergistic价值”是不一样的支付确定的事；它是支付一个机会。虽然一些协同会比较容易捕捉，别人会更加困难，在某些情况下，无法确定，找到并把价格。
在许多业务组合，有强大的机会创造的净现金流量增量从降低成本和增加收入。对于大多数的一部分，获得主管做足够的工作中提取价值哪里有“'low挂水果的增效作用，例如，在两家公司合并为同一客户群。在这种情况下，它才有意义，会有重复的工作；联合组织不需要两国元首销售或人力资源。当，例如，合并揭示分布中心或零售业务的领土重叠，显而易见的是，一些房地产设施可以关闭。
但它是不容易界定的协同作用，获得行政人员最经常不能识别，价值，和捕捉。这些包括税收协同效应和种改进，可导致转移技能。税收协同效应特别有争议的因为他们往往难以计算和捕获，并也往往被高估。因此，一些主张，税收协同效应不应包括在确定交易的价值，甚至认为他们不存在。但税收协同效应可以是一个真正的价值之源